Estresse no trabalho

Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem no ambiente. É uma condição dinâmica, na qual uma pessoa é confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja. O autoritarismo do chefe, a desconfiança, a pressão das exigências e cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, a chateza e monotonia de certas tarefas, o baixo astral dos colegas, a falta de perspectiva de progresso profissional e a instalações pessoal não somente derrubam o bom humor das pessoas, como também provocam estresse no trabalho.

Importante! O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas provocadas por diversos agentes agressores, como: trauma, emoções fortes, fadiga, exposição a situações conflitivas e problemáticas etc.

Certos fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga de atividades, pressão de tempo e urgência, relações problemáticas com chefes e clientes que provocam reações como nervosismo, inquietude, tensão etc. Alguns problemas humanos – como dependência de álcool e abuso de drogas – muitas vezes são decorrentes do estresse no trabalho ou na família.

Existem duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental e pessoal. Primeiro, uma variedade de fatores externos e ambientais pode contribuir ao estresse no trabalho, tranqüilidade, segurança, fluxo e o número e natureza dos clientes internos e ou externos e a serem atendidos. Pesquisas revelam que o ruído ambiental, decorrente de máquinas funcionando, pessoas conversando e telefones tocando, contribui para o estresse em 54% das atividades de trabalho.

Uma pessoa reage sob diferentes maneiras na mesma situação aos fatores ambientais que provocam o estresse. Personalidades do tipo A – aquelas pessoas que são viciadas no trabalho (workaholics) e que são impulsionadas para alcançar metas – geralmente estão mais sujeitas ao estresse do que as outras. Sua tolerância para a ambigüidade, paciência, auto-estima, saúde e exercícios físicos e hábitos de trabalho e de sono afetam a maneira como elas reagem ao estresse. Alem do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais, financeiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos funcionários.

O estresse de trabalho provoca sérias conseqüências tanto para o empregado com para a organização. As conseqüências humanas do estresse incluem ansiedade, depressão, angustia e várias conseqüências físicas, como distúrbios gástricos e cardiovasculares, dores de cabeça, nervosismo e acidentes.  Em certos casos, envolvem abuso de drogas, alienação e redução de relações interpessoais. Por outro lado, o estresse também afeta negativamente a organização, ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absenteísmo e a rotatividade e na predisposição a queixas, reclamações e greves.

   

O estresse não é necessariamente disfuncional. Algumas pessoas trabalham bem sob pequena pressão e são mais produtivas em uma abordagem de cobranças de metas. Outras buscam incessantemente mais produtividade, ou melhor, trabalho. Um nível modesto de estresse conduz a maior criatividade quando uma situação competitiva conduz a novas idéias e soluções. Como regra geral, muitos empregados não se preocupam com uma pequena pressão  desde que ela possa conduzir a conseqüências ou resultados positivos.

Até a próxima...

Saúde Ocupacional

Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os risco de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como condições estressantes de trabalho podem provocar riscos no trabalho. O ambiente de trabalho em si também pode provocar doenças.

Uma definição mais ampla de saúde é um estado físico, mental e social de bem-estar.

Essa definição enfatiza as relações entre corpo, mente e padrões sociais. A saúde de um empregado pode ser prejudicada por doenças, acidentais ou estresse. Os gerentes devem assumir também a responsabilidades de cuidar do estado geral dos funcionários, incluindo seu bem-estar psicológico. Um funcionário excelente e competente, mas deprimido e com baixa estima, pode ser tão improdutivo quanto um funcionário doente e hospitalizado.

A saúde ocupacional esta relacionada com a assistência médica preventiva. Atualmente o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional é obrigatório nas empresas. O programa exige o exame médico pré-admissional, o exame médico periódico, o de retorno, (no caso de afastamento superior a 30 dias), o de mudança efetiva de função, antes da transferência e o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionário.

O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos legalmente, além de executar programas de proteção da saúde dos funcionários, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares, visando à qualidade de vida dos funcionários e maior produtividades de organização.

Os programas de saúde começaram a atrair a atenção muito recentemente.  As conseqüências de programas inadequados são perfeitamente mensuráveis: aumento de pagamentos por indenizações, aumento dos afastamentos por doenças, aumento dos custos de seguros, aumento de absenteísmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais.

Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas:

1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamento  e   acompanhamento de doenças.

2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos.

3. Desenvolvimento de regaras e procedimentos para prevenção médica.

4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde   ocupacional.

Até a próxima...

Trajetória de desenvolvimento

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Conforme já vimos, carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O  desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH.

Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente paras as necessidades organizacionais, como um planejamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organização como das pessoas envolvidas.

Algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administração de carreiras aos seus próprios  funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos . Isso envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários precisam de alguma orientação para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organização.

As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são:

1.   Centros de Avaliação: Técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados e realísticos.

2.   Testes Psicológicos:Utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades.

3.   Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira.

4.   Projeções de promovabilidade: São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.

5.   Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento  e não necessariamente a promoção. Os funcionários recebem novos encargos que servem para prepará-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos são selecionados para o LCP na base de três critérios: excelente desempenho sustentável, elevada avaliação entre seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais no mínimo acima de seu atual nível.

Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos funcionários.

1.   Aconselhamento individual de carreiras: Com o objetivo de ajudar cada funcionário a examinar suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesse e objetivos de carreira do funcionário. Na Coca – Cola e Disney, o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sessões de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem é que o gerente de linha tem a proximidade e avalia melhor as forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do subordinado.

2.   Serviços de informação aos funcionários: servem para oferecer aos funcionários informação a respeito da oportunidades internas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir as pessoas. Os mais comuns são:

§  Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas. Nos quais a organização anuncia aberturas de ofertas de cargos, reforçando a noção de que a organização promove de dentro.

§  Inventários de habilidades. É um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para proporcionar uma idéia das necessidades de T&D da força de trabalho e identificar os talentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos.

§  Mapas de carreiras. Trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização, as etapas e degraus existentes e os meios para chegar lá.

§  Centro de recursos de carreira. É uma coleção de materiais para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CDROMs, DVDs e software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester, NY, três centros internos de carreira conhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T&D.

Até a próxima...

Desenho de carreira e trajetória de desenvolvimento

A administração de carreiras é parte fundamental da gestão de recursos humanos.

Por um lado, incentiva as pessoas e cria condições para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro, permite às empresas integrarem políticas e práticas de administração de pessoas, bem como conciliar as expectativas individuais às necessidades e estratégias empresariais.

Joel Souza Dutra, na obra Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas (São Paulo: Atlas 1996), à página 10, afirma que a administração de carreiras não resolve todos os problemas das empresas. Contribui, porém, para:

ü  adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa;

ü  estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional;

ü  identificar e trabalhar pontos fortes e fracos;

ü  explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferências profissionais;

ü  melhorar a comunicação entre empresa e funcionários;

ü  oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre empresa e funcionários;

ü  direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.

Manuel London e Stephen A. Stumpf, na obra citada de Dutra (1996), definem carreira como

“seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança”.

Trata-se de uma definição adequada, uma vez que não considera a carreira como uma seqüência linear de experiências e trabalhos, mas como uma série de etapas que variam em função de pressões exercidas sobre a pessoa. Essa definição mostra a carreira como produto da relação entre a pessoa e a empresa, considerando as perspectivas de ambos. Além disso, reflete a constante conciliação de perspectivas entre a pessoa e a empresa.

No mundo atual, as empresas precisam, cada vez mais, comprometer as pessoas com os resultados do seu trabalho. Esse comprometimento deve resultar da motivação da pessoa para executar seu trabalho, dos seus valores, talentos e habilidades.

Uma forma de alcançar tal comprometimento é a gestão compartilhada da carreira, em que, em linhas gerais, as pessoas são responsáveis por planejar suas carreiras, e a empresa, pelo gerenciamento de oportunidades.

No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira, podemos citar como tarefas exclusivas das pessoas no planejamento de sua carreira:

ü  fazer constante auto-avaliação, analisando qualidades, interesses e potencial;

ü  estabelecer objetivos de carreira, identificando objetivos e traçando um plano realista para alcançá-lo, com base na auto-avaliação mencionada e nas oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado;

ü  implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.

Já o papel da empresa na administração de carreiras não se resume à estruturação de processos sucessórios. São, também, funções da empresa:

ü  tomar as decisões relacionadas com o alinhamento do sistema de administração de carreiras aos princípios que orientam a gestão de RH e às estratégias empresariais;

ü  definir o sistema de administração de carreiras no que concerne à sua configuração técnica (formatação e características das estruturas de carreira, níveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso, instrumentos de gestão a serem utilizados no sistema). Tal definição deve estar alinhada às estratégias empresariais;

ü  definir a metodologia de concepção, implementação e atualização do sistema, tomando as decisões que determinam seu funcionamento.

Três tipos básicos de desenho de carreira são identificados na literatura sobre o assunto.

Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posições em uma única direção, sem alternativas. Nesse caso, cada estágio da carreira corresponde a um conjunto específico de responsabilidades e atribuições ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de acesso também são definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são definidos os critérios de acesso. São muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes limitações:

ü  não há opções para outras trajetórias de carreira;

ü  o topo desse tipo de carreira corresponde a posições gerenciais, não existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira técnica;

ü  por estarem atreladas a áreas funcionais, as estruturas em linha são pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocação de pessoas ou para redefinição de suas estruturas organizacionais.

Outra opção são as estruturas em rede, que apresentam várias alternativas para cada posição da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetória que mais lhe agrade, conforme os critérios de acesso estabelecidos. Esse tipo de estrutura também apresenta as limitações seguintes:

ü  as trajetórias profissionais conduzem a posições gerenciais;

ü  há dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que modificá-la implica alterações na carreira.

Finalmente, existem as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreira não necessariamente relacionadas à estrutura organizacional. Dutra define carreira paralela como sendo uma seqüência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direções escolhidas.

Quando a estrutura de carreira não atende às necessidades dos diferentes grupos ocupacionais da empresa (técnico, administrativo, gerencial etc), especialmente em empresas de base tecnológica, pode-se incorrer no risco de perda de capacidade técnica e gerencial nas áreas de pesquisa e desenvolvimento. Isto é comum quando os profissionais técnicos vislumbram posições gerenciais como a única forma de ascensão na carreira, o que os leva a não investirem no seu desenvolvimento técnico.

O sistema de carreiras paralelas fixa parâmetros para o desenvolvimento dos profissionais técnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece canais de negociação de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manutenção do profissional técnico na carreira técnica e evita que estes ocupem posições gerenciais mesmo quando não têm aptidão e capacitação para executar tais funções. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite à empresa incentivar tanto o aperfeiçoamento técnico como o gerencial, dependendo das vocações e aspirações individuais.

As carreiras paralelas também apresentam limitações, sendo a principal delas a dificuldade de administração.

Dentre as formas de carreira paralela destaca-se a carreira em Y, cujas principais características são:

ü  os eixos técnico e gerencial apresentam uma base comum, conferindo maior flexibilidade na alocação das pessoas nos dois eixos;

ü  a base tem característica técnica, o que permite que o profissional técnico possa optar pela carreira técnica ou pela gerencial;

ü  o formato em Y confere legitimidade àqueles que ocupam posições gerenciais, o que facilita o diálogo e sua aceitação como gerentes junto àqueles que optaram pelo eixo técnico da carreira.

Para o sucesso da implantação da carreira em Y, é preciso que alguns aspectos sejam observados:

ü  deve haver eqüidade entre os eixos técnico e gerencial, de forma que não surjam sentimentos de perda em nenhum dos lados;

ü  a equivalência deve estender-se até o mais alto nível da carreira gerencial, de forma que o profissional técnico não vislumbre uma posição gerencial como única forma de ascensão na carreira;

ü  os critérios de ascensão devem ser bem definidos para todas as trajetórias da carreira paralela. Além disso, devem ser transparentes e apresentar eqüidade entre si;

ü  a empresa deve oferecer todas as informações e ajuda necessárias ao processo de escolha da carreira;

ü  a empresa também deve estabelecer critérios de migração da carreira técnica para a gerencial e vice-versa;

ü  os critérios e parâmetros para o funcionamento da carreira devem envolver amplas discussões entre os profissionais e gestores abrangidos pelo sistema.

Cabe à organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que, por meio de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do empregado.

Porém, compete à pessoa a decisão sobre qual trajetória de carreira seguir.

Por fim, na definição da carreira, é importante para a empresa e para o  profissional identificar quais são suas reais necessidades e particularidades e, a partir daí, encontrar a melhor alternativa, uma vez que não existe alternativa ideal e, sim, a mais adequada para cada ambiente e situação.

Até a próxima...

Design como configuração

A cúpula estratégica exerce uma força para a centralização, permitindo-lhe manter controle sobre a tomada de decisão. Isso é obtido quando a supervisão direta é utilizada para a coordenação. Na extensão em que as condições favoreçam essa força, surge a configuração denominada estrutura simples.

A tecnoestrutura exerce força para a padronização – notadamente, dos processos de trabalho, a forma mais rigorosa -, porque o design dos padrões é sua razão de ser. Representa uma força em direção à descentralização limitada. Na extensão em que as condições favoreceram essa força, a organização toma a forma de Burocracia Mecanizada.

Em contraste, os membros do núcleo operacional procuram minimizar a influência dos administradores – tanto gerentes quanto analistas – sobre seu trabalho. Isto é, promovem descentralização horizontal e vertical. Quando são bem sucedidos, trabalham com relativa autonomia, adotando qualquer coordenação que for necessária mediante a padronização das habilidades. Assim, os operadores exercem força em direção ao profissionalismo – isto é, para a adoção do treinamento externo que amplia suas habilidades. Na extensão em que as condições favorecem essa força, a organização estrutura-se como Burocracia Profissional.

Os gerentes da linha intermediária também, procuram autonomia, mas devem obtê-la de modo muito diferente – retirando poder da cúpula estratégica e, se necessário, do núcleo operacional, para concentrá-lo em suas próprias unidades. Na verdade, favorecem a descentralização vertical limitada como resultado, exercem uma força em direção á fragmentação da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar suas próprias decisões, restringindo a coordenação à padronização de seus outputs. Na extensão em que as condições favorecem essa força, temos a Forma Divisionalizada.

Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influência na organização, não quando seus melhores membros são autônomos, mas quando sua colaboração é necessária para a tomada de decisão, atribuível a sua experiência. Isso ocorre quando a organização é estruturada em constelações de trabalho nas quais o poder é descentralizado seletivamente que são livres para coordenar intra e entre si por ajustamento mútuo. Na extensão em que a coordenação favoreça essa força em direção à colaboração, a organização adota a configuração de adhocracia.

Cinco forças que impulsionam a organização.

Até a próxima...