Educação no contexto da organização

A segunda metade do século passado foi o palco de notáveis transformações em decorrência da transação da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento, com profundos reflexos sobre a educação, em todos os níveis, sobre a ciência e a tecnologia, com a presença cada vez mais significativa da inovação tecnológica e sobre a organização de empresas e governos.

As novas organizações criadas na sociedade da informação passaram a ser caracterizadas fundamentalmente pelas missões de gerar novos conhecimentos, armazená-los e torná-los disponíveis para serem transferidos aos quadros das próprias organizações ou a outros interessados.

As empresas, obrigadas a lidar cada vez mais com panoramas inovadores, a modernizar continuamente as práticas gerenciais adotadas e a identificar novos perfis de habilidades e competências para atender a novas demandas, sentiram-se estimuladas a oferecer alternativas de capitalização, por meio de modelos que permitam familiarizar seus quadros com as inovações tecnológicas e de gestão, e ainda, que possibilitem o estreito contato com as fronteiras do conhecimento.

Educar é muito mais que encher uma vasilha vazia. É acender uma luz na mente das pessoas. Eu diria que educar é ensinar a pensar.

Hoje, sabemos muito, mas pensamos pouco sobre o que sabemos. Então, fundamentalmente, educar é ensinar a pensar. E, na sociedade de informação e do conhecimento, é fundamental essa dimensão de saber pensar até para situarmo-nos dentro dessa nova sociedade. Mas se aprendermos a pensar, junto com os dados que temos de incorporar, saberemos inovar, tomar distancia crítica e não perdemos o ritmo da historia.

Todo pensamento, em todos os níveis de sua formulação, também nas novas formas de comunicação a distância com a utilização das modernas tecnologias, deve incorporar três dimensões: o pensamento deve ser crítico, criativo e cuidante.

Somos críticos quando situamos cada texto ou evento em seu contexto biográfico, social e histórico. Todo conhecimento envolve também interesses que criam ideologias que são formas de justificação e também de encobrimento.

Pensar criticamente é dar as boas razões para aquilo que queremos e também implica situar o ser humano e o mundo no quadro geral das coisas e do universo em evolução.

Somos criativos quando vamos além das fórmulas convencionais e inventamos maneiras surpreendentes de expressar a nós mesmos e de pronunciar o mundo; quando estabelecemos conexões novas, introduzimos diferenças sutis, identificamos as potencialidades da realidade e propomos inovações e alternativas consistentes.

Somos cuidantes quando prestamos a atenção aos valores que estão em jogo, atentos ao que realmente interessa e preocupados com o impacto que nossas idéias e ações podem causar nos outros.

Ser cuidante é ser ético, a pessoa que coloca o bem comum acima do bem particular, que se responsabiliza pela qualidade de vida social e ecológica e que dá valor à dimensão espiritual, importante para o sentido da vida e da morte.

Fique de olho!: As organizações estão percebendo cada vez mais o valor da aprendizagem como ativo empresarial. Essa constatação tem permitido um incremento nas funções de educação dentro da empresa, inclusive na concessão de tempo para os estudos.

O conceito de universidade corporativa é distinto das tradicionais atividades de Treinamento & Desenvolvimento (T&D), na medida em que está voltada para desenvolver e educar os funcionários, os clientes, os fornecedores e a comunidade. Deve cumprir as estratégicas empresariais da organização, mantendo sua vantagem competitiva, inspirada em um aprendizado permanente. Fundamental nessa abordagem é o desenvolvimento das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para viabilização das estratégias de negócios.

A educação corporativa representa, portanto, uma nova dimensão para o treinamento e desenvolvimento, configurando-se como uma evolução incremental, na medida em que cria, mas também se apropria e adapta, os princípios filosóficos, metodológicos e empresariais presentes nas práticas de treinamento.

A educação corporativa constitui um avanço em relação aos tradicionais programas de treinamento em que pese buscar desenvolver as competências em sintonia com as estratégias das empresas. Seu foco reside na organização que aprende, que estimula o aprendizado, principalmente, no que se refere às competências essenciais da empresa.

O papel da universidade corporativa é, então, garantir a educação continuada interna, fazendo a relação entre o negócio da empresa, o seu planejamento estratégico e a busca de recursos e conhecimentos na universidade.

Educação corporativa é um novo conceito de educação empresarial.

Uma educação continuada, própria de uma sociedade educativa, consciente da importância de criar e aproveitar oportunidades, para que as pessoas se desenvolvam.

A valorização da educação, anteriormente limitada ao mundo acadêmico, passa a ser, em função das necessidades do setor produtivo, cada vez mais demandada pelas organizações.

As empresas são levadas a reconhecer a realidade inexorável do mundo contemporâneo – a necessidade de atualizar os conhecimentos dos indivíduos. Daí, as organizações, no delineamento de suas políticas de pessoal, darem ênfase cada vez maior à educação continuada para desenvolver em seus funcionários um ajustamento estratégico de competência e necessidades.

No processo de educação corporativa, o papel das organizações deve ser o de:

·  Identificar a demanda e a oferta de treinamento e capacitação;

·  Definir a estratégia corporativa;

·  Gerenciar os processos;

·  Mensurar os resultados;

As empresas precisam olhar para dentro de si mesmas e traçar diagnóstico para identificar sua necessidade de capacitação e treinamento e quais são as instituições que podem ser convidadas a desenvolver esses produtos (identificar a demanda e a oferta de capacitação).

A questão de definir a estratégia corporativa está associada ao atendimento das demandas em função dos recursos disponíveis e das propriedades estratégicas da organização.

Um dos principais papéis das chamadas universidades corporativas é o de gerenciar o processo de treinamento. A organização, que sabe como definir suas demandas de treinamento e conhece as ofertas do mercado, não deve delegar a gerência do treinamento. 

As organizações devem definir os indicadores para mensurar os resultados dos programas de treinamento. A educação corporativa só faz sentido se possui resultados mensuráveis, os quais não são necessariamente os resultados financeiros, mas têm também de ser quantificados em uma unidade que evidencie a agregação de valor para a organização e seus membros. Se não houver mensuração, o investimento pode ser inócuo.

 Na época atual, os ativos físicos são os elementos que todas as empresas possuem, isto é, não caracterizam uma vantagem de uma com relação à outra. O que faz de fato a diferença é a capacidade de inovar, é aquele que cria e lança primeiro um produto no mercado, é a empresa mais rápida, é a que gera o conhecimento e o coloca no seu crescimento e desenvolvimento. É para enfrentar esse tipo de desafio que a educação corporativa tem sido estruturada. A educação nas organizações somente fará sentido se for planejada para servir a esse propósito.

A meta da educação corporativa é aumentar a produtividade da força de trabalho e criar uma vantagem competitiva em nível de mercado. Quando perdemos esse foco, estamos perdendo, na realidade, o grande objetivo a ser lançado pela educação corporativa. Aprender mais rapidamente que os concorrentes é o grande desafio da empresa deste século.

Quando nos referimos à educação corporativa, fazemos de imediato uma ligação com treinamento e desenvolvimento, mas a educação corporativa é muito mais abrangente. A educação corporativa visando à produtividade e à competitividade objetiva ampliar o conhecimento de funcionários, clientes, fornecedores e da própria comunidade. Essa abordagem transcende as fronteiras de própria organização e chega até a comunidade e, também, a seus clientes.

A educação corporativa evolui de uma abordagem orientada para a aquisição de várias qualificações para outra, centrada no desenvolvimento de talentos, que significa redirecionar a aprendizagem para atingir as metas estratégicas e melhoria do desempenho empresarial. O profissional de treinamento e de desenvolvimento, por essa razão, teve o seu papel reconfigurado para assessor ou consultor de desempenho, a fim de se destacar a relevância da sua atuação na preparação de talentos voltados para as metas estratégicas no negócio.

Até a próxima...

Gestão do Conhecimento

O conhecimento é um recurso valorizado da organização que deve ser gerido e capitalizado para que produza resultados. O propósito da gestão do conhecimento organizacional é disponibilizar os conhecimentos necessários para suportar a qualidade do processo decisório estratégico, oportunamente e sempre que necessário na forma adequada e com o conteúdo acessível. A gestão do conhecimento é processo sistemático de buscar, selecionar, organizar, destilar e apresentar informação no intuito de melhorar a compreensão de um funcionário em uma área específica de interesse. Como em outros processos gerenciais, a gestão do conhecimento demanda um planejamento estratégico para gerar e agregar valor à organização. Nesse sentido, deve ser feito, inicialmente, um diagnóstico da situação para identificar:

1.              As categorias de conhecimentos para suportar a elaboração do planejamento estratégico.

2.              O status de conhecimento atual da organizacional.

3.              As atividades necessárias para prover a base de conhecimento demandada.

4.              O retorno esperado trazido pelo programa de gestão do conhecimento.

Entretanto, a gestão do conhecimento não significa apenas coletar, armazenar, gerar, divulgar, compartilhar o conhecimento em toda a organização. Ela é mais do que isso, pois significa também criar o desejo e a necessidade do conhecimento entre as pessoas, oferecer recursos para disponibilizar o conhecimento entre elas e motivar, incentivar e reforçar o ciclo do conhecimento.

A organização precisa montar um mapa do conhecimento – um guia, quadro ou lista – em que são relacionados os conhecimentos importantes, os recursos disponíveis (bibliotecas, escolas, arquivos) e como e de que forma chegar até eles. Esse mapa permite que as pessoas saibam onde e com quem procurar o conhecimento de que necessitam. Seus benefícios são:

·              Criar condições para que o conhecimento de uma pessoa ou grupo seja extraído, estruturado, compartilhado e utilizado por outras pessoas da organização, transformando-se em conhecimento explícito.

·              Indicar às pessoas da organização onde podem ser encontrados os possuidores de conhecimentos tácitos.

·              Permitir maior rapidez e facilidade no compartilhamento do conhecimento.

Todos os seres vivos vivem em um contínuo e incessante processo de interação com os ambientes que vivem e sobrevivem. Nesse processo interativo, os seres vivos colhem por meio de seus aparelhos sensitivos e perceptivos toda informação relevante do mundo em que vivem para poder se comportar de maneira adequada, para atacar ou se defender, para reduzir ou neutralizar ameaças ou para aproveitar oportunidades que surgem. A informação colhida é acumulada na memória ou nas reações e serve de base ou filtro para outras informações à medida que são processadas.

A organização precisa ser entendida como um organismo social inteligente que faz uso dos seus conhecimentos da mesma maneira que os seres vivos. Segundo a biologia, entre os seres humanos, a inteligência é um fenômeno que emerge da incessante comunicação entre  os seus mais de 100 bilhões de neurônios. O grau de inteligência da organização também depende da comunicação de seus profissionais arranjados em redes de inteligência que estruturam os sistemas de informação. É a inteligência que permite à organização o acompanhamento regular e sistemático do ambiente exterior – por meio de informações sobre mercado, tecnologia, clientes, concorrentes e tendências socioeconômicas. Trata-se de uma atividade essencial para a elaboração dos processos de planejamento estratégico, pois nenhuma estratégia consegue ser melhor do que a informação da qual deriva.

As organizações precisam coletar dados e informações a respeito de seus ambientes para transformá-los em aprendizagem e, em seguida, em conhecimento, para conseguir se adaptar melhor às mutáveis circunstâncias externas. Quanto maior o conhecimento a respeito do ambiente, mais adequadamente as organizações melhoram seu comportamento, impulsionam sua inteligência e ampliam sua capacidade de manobra em um mundo de negócios repleto de contingências e coações. O desempenho organizacional depende diretamente disso.

Até a próxima...

Conhecimento e competência

A dificuldade maior em lidar com o conhecimento é que ele é tácito, orientado para a ação, baseado em regras, individual e está em constante mutação fazendo com que sua aplicação não seja, em geral, algo simples. Por isso, muitos autores estão preferindo trabalhar com o conceito de competência. A competência de uma pessoa consiste em cinco elementos mutuamente dependentes:

1.           Conhecimento explícito: o conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal. É o conhecimento exposto em documentos, manuais, livros, etc. O conhecimento explícito é expresso pela linguagem formal, como a gramática e a matemática e representa a acumulação de políticas, procedimentos e processos de negócio que formam a base das operações da organização. O custo de compartilhar o conhecimento explícito por meios eletrônicos e gráficos é baixo, mas o custo de capturar o conhecimento tácito e transformá-lo em conhecimento explícito é muito elevado. Em muitas organizações, o conhecimento explícito tem uma vida curta. A informação torna-se rapidamente obsoleta à medida que o ambiente de negócio muda, e a inovação acontece.

2.           Habilidade: é a arte de saber fazer, envolve alguma proficiência prática – física ou mental – e é adquirida por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimentos e habilidades de comunicação.

3.           Experiência: é adquirida pela reflexão sobre erros e sucessos passados.

4.           Julgamentos de valor: são percepções que o indivíduo acredita serem certas. Os julgamentos de valor agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.

5.           Rede Social: é formada pelas relações do indivíduo com outras pessoas dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição.

A competência depende do ambiente em que é utilizada. Se uma pessoa se muda para um novo ambiente, ela perde competência. Daí o termo competência – usado por Sveiby como sinônimo de saber e de conhecimento – ser uma noção mais abrangente do que a conotação popular do conhecimento a qual  tende a se limitar à habilidade prática. Todavia, a competência aqui é individual, e esse conceito é diferente do uso genérico do termo em teoria e estratégia organizacionais.

Veja as principais diferenças entre o conhecimento tácito e explícito:

Os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explícito, enquanto os japoneses tendem a enfatizar o conhecimento tácito. Todavia, esses dois tipos de conhecimento não são entidades totalmente separadas, mas complementares. Interagem entre si e realizam trocas nas atividades criativas das pessoas. A essa interação, Nonaka e Takeuchi dão o nome de conversão do conhecimento. Essa conversão é um processo social entre pessoas – e não é confinada dentro de um indivíduo – para sua contínua expansão.

Desta interação entre os tipos de conhecimento, ocorre a conversão do conhecimento, sendo possíveis quatro modos diferentes de conversão do conhecimento:

1 - Conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito, chamado de socialização;

2 - Conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito, chamado de externalização;

3 - Conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito, chamado de combinação;

4 - Conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito, chamado de internalização.

Socialização - Conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. O processo de conversão do conhecimento através da socialização consiste basicamente no compartilhamento de experiências. O uso da linguagem não é necessário, prova disto é o fato de aprendizes trabalharem com seus mestres e aprenderem sua arte, não através da linguagem, mas sim por meio de imitação, observação e prática. Nos contextos empresariais e de negócios, para aquisição dos conhecimentos tácitos são feitos treinamentos práticos, utilizando-se basicamente o mesmo princípio dos mestres para com seus aprendizes.

Externalização - Conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Segundo Nonaka & Takeuchi, a externalização é um processo de criação do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.

A escrita constitui uma ferramenta capaz de converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito, porém, muitas vezes, as expressões não são suficientemente claras e fiéis ao que tentam reproduzir. Para obter-se a conversão de conhecimento tácito em explícito de maneira eficiente e eficaz, pode-se fazer o uso seqüencial de metáfora, analogia e modelo.

Para Bateson (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 74): A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente. É usada com mais freqüência no raciocínio abdutivo ou em métodos não-analíticos para a criação de conceitos radicais. Para Donnellon, Gray e Bougon (apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 74): As metáforas criam novas interpretações da experiência pedindo ao ouvinte para ver uma coisa em relação a outra coisa e criam novas formas de experimentar a realidade, constituindo um mecanismo de comunicação que pode funcionar de modo a conciliar discrepâncias de significado.

A analogia é responsável por harmonizar as contradições inerentes na metáfora, reduzindo o desconhecido através do destaque dado a um ou mais pontos em comum de coisas diferentes. Desta maneira a analogia ajuda a entender o desconhecido através do conhecido. Após o uso de metáforas e analogias, chega-se então a um modelo lógico, que não deve apresentar contradições.

Combinação - Conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito.

É através da combinação que diferentes conjuntos de conhecimento dão origem a um novo conhecimento. Quando indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de reuniões, redes de comunicações, palestras, documentos ocorre este tipo de conversão do conhecimento.

Em uma Instituição de Ensino Superior, assim como em muitas outras organizações, existem muitos dados dispersos, quando é feita uma reunião e classificação de tais dados, novos conhecimentos sobre a realidade da instituição são apresentados. No momento em que isto ocorre a instituição possui novos conhecimentos baseados em conhecimentos já existentes que não haviam sido combinados e por isto não apresentavam significado relevante. O uso de sistemas computacionais, redes de comunicação e bancos de dados em larga escala facilitam esse modo de conversão do conhecimento.

Internalização - Conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. É através deste modo de conversão do conhecimento que o conhecimento tácito incorpora o conhecimento explícito. Está intimamente relacionado ao "aprender fazendo", porém a internalização também pode ocorrer sem a necessidade de "reexperimentar" as experiências de outras pessoas. Quando ao ler ou ouvir a experiência de uma pessoa, o indivíduo sente a essência e o realismo da história, a experiência alheia pode tornar-se um modelo mental tácito.

Até a próxima...

Conhecimento Organizacional

Por que razão o conhecimento está se tornando a maior riqueza da Era da Informação? A resposta não é simples. O termo epistemologia – teoria do conhecimento – provém da palavra grega epistome, que significa verdade absolutamente certa. Em nossa língua, a palavra conhecimento tem vários significados. Pode significar informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, experiência, qualificação, discernimento, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza etc. A definição depende do contexto em que o termo é empregado.

  

Características do conhecimento

Na prática, o conhecimento possui quatro características:

1.           O conhecimento é tácito: o conhecimento é algo pessoal, isto é, formado dentro de um contexto social e individual. Não é de propriedade de uma organização ou coletividade, muitas vezes é conhecimento inconsciente, é conhecimento que está na cabeça das pessoas e é derivado de suas experiências e vivências pessoais. Pode ser transmitido de uma forma vaga e não–estruturada. Representa o conhecimento do que sabe, mas que não pode ser verbalizado ou escrito em palavras. É o conhecimento mais corrente dentro da organização. O custo de compartilhar o conhecimento tácito é elevado porque ele repousa na comunicação direta face a face. Sua transferência é pouco eficiente.

2.           O conhecimento é orientado para a ação: o ser humano está sempre gerando novos conhecimentos, por meio da análise das impressões sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele utiliza no processo, melhor), e perdendo os antigos. Essa qualidade dinâmica do conhecimento é refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender. Para explicar como adquirimos e geramos novos conhecimentos aplicando às nossas percepções sensoriais as capacidades e os fatos que já possuímos, Polanyi – o criador da teoria do conhecimento tácito – usa o termo processo de saber. Inspirado pela psicologia gestáltica, Polanyi vê o processo de saber como um processo de reunião de pistas fragmentadas, por intermédio de percepções sensoriais e a partir de lembranças e agrupamentos das mesmas em categorias. Isso significa que conferimos sentido a realidade categorizando-a em teorias, métodos, sentimentos, valores e habilidades que podemos utilizar de maneira tradicionalmente válida. Para ele, o verbo saber e o substantivo conhecimento são sinônimos.

3.           O conhecimento é sustentado por regras: com o passar do tempo, criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de situação concebível. Essas regras nos poupam muita energia e nos permitem agir com rapidez e eficácia sem termos de parar para pensar no que estamos fazendo. Além disso, essas regras de procedimentos desempenham um papel vital na aquisição e aperfeiçoamento de habilidades. Quando praticamos uma atividade, testamos essas regras e procuramos aprimorá-las. As regras também estão atreladas ao resultado das ações. Uma regra é um padrão para correção. Alem do mais, as regras agem como filtros para novos conhecimentos. Quando estamos tacitamente envolvidos em um processo de saber, agimos de forma inconsciente, não refletimos. Tomamos tudo como certo. Sempre restam vestígios daquilo que um dia soubemos, pois o ser humano nunca esquece de tudo. A maior dificuldade não está em persuadir as pessoas a aceitar coisas novas, mas em persuadi-las a abandonar as antigas, dizia John Maynard Keynes.

4.           O conhecimento está em constante mutação: o conhecimento não é estático, mas é continuamente construído na mente das pessoas.

Até a próxima...

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL DE RH

O sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes de linha envolvidos. As necessidades de informação gerencial em uma organização são amplas e variadas e exigem a participação de especialistas de RH, dos próprios gerentes de linha e dos funcionários. O sistema de informação gerencial ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes na condução de seus subordinados. Para a montagem do SIG, a primeira providencia é saber exatamente quais as informações que os gerentes de linha precisam para assumir a responsabilidade de linha de cuidar de seus subordinados. A segunda providência é adaptar o sistema às necessidades dos gerentes de linha. A terceira é verificar quais as informações que devem ser prestadas através de relatórios escritos e quais as que devem ser acessadas nos terminais de computadores.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS

Os funcionários também precisam acessar e receber informações a seu respeito, sobre seu trabalho, cargo, divisão e sobre a organização. Para tanto, o sistema de informação precisa também de ajustado às suas necessidades e conveniências.

AVALIAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RH

 O sistema de informação de RH representa um investimento em termos de software, equipamentos, instalações, treinamento e custos de manutenção. Devido à infinidade de informações a serem recolhidas e processadas a respeito dos funcionários, os especialistas de RH devem avaliar cuidadosamente o valor da informação a ser incluída no sistema. A questão é saber exatamente o que manter nos termos atuais e o que transferir para o sistema. O sistema computadorizado aumenta o valor da informação para o gerente de linha na medida em que a fornece de maneira mais fácil e rápida. 

Muitas organizações avaliam formalmente os efeitos de seus sistemas de informação sobre RH. Geralmente, as avaliações se baseiam em comentários informais dos gerentes e funcionários recebidos pelo staff de RH. Um outro método de avaliação consiste em monitorar os níveis de utilização do sistema. Quanto mais o sistema é usado, mais ele se aproxima dos objetivos de eficiência. Um tipo de monitoração do sistema é o registro da freqüência de utilização pelos usuários e quais as utilidades que ele proporciona.

Existem duas medidas para avaliar o sistema de informação de RH. A primeira relaciona-se com as economias de custos decorrentes da redução das atividades administrativas, como redução de níveis de staff, custos de malotes, tempo de espera dos gerentes para obter informação. A segunda envolve o acompanhamento dos efeitos das informações do sistema para os tomadores de decisão. Embora mais difícil de implantar, esta medida mostra os reais benefícios do sistema.

Na verdade, quanto aos seus investimentos em tecnologia, as organizações podem ser divididas em duas classes: aquelas que criam ativos de conhecimento (como sistemas ágeis que incorporam técnicas de solução de problemas) e aquelas que simplesmente automatizam funções de suporte, com a folha de pagamento. Os retornos das primeiras representam três vezes os retornos das segundas. 

Ate a próxima..

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A ARH

O sistema de informação de RH constitui a abordagem mais abrangente a respeito da força de trabalho e serve para análises e ações da área de Gestão de Pessoas. Portanto, atende às necessidades dos especialistas de RH. O primeiro passo consiste em saber exatamente quais as necessidades de informação que a Gestão de Pessoas tem. Geralmente, o sistema de informação para a ARH cobre os seguintes aspectos:

1. Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH, com base informacional para que ele possa ser devidamente implementado.

2.   Formulação de objetivos e programas de ação em RH.

3. Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento, administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplinas etc.

4.  Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área médica, como base para o processo decisório gerencial.

5.   Relatórios sobre cargos e seções.

6.   Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas.

Algumas organizações mais conservadoras restringem certas informações exclusivamente ao órgão de ARH, enquanto outras mais inovadoras abrem totalmente as informações para todos os usuários, inclusive os funcionários.

Até a próxima...

Sistema de informação de RH

É uma série estruturada de redes de informação que ligam as necessidades de informação de cada processo as fontes de dados. Dentro de cada organização existem vários sistemas de informações. Os bancos de dados constituem o suporte básico dos sistemas de informação. Modernamente, o conceito de sistema de informações está intimamente relacionado com a tecnologia da informação e envolve necessariamente a presença do computador, ou rede de microcomputadores, além de programas específicos para processar dados e informações.

Assim, existem dois tipos de sistemas de informação quanto ao tipo de processamento: o sistema centralizado em mainframe e o sistema descentralizado em redes integradas de micros. A tendência caminha para a distribuição de redes locais de micros que preservem a independência de cada unidade organizacional, com “lincagem” com a rede corporativa da organização para assegurar o acesso a grandes volumes de dados.    

Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação sobre os funcionários. Um dos objetivos é administrativo, ou seja, reduzir os custos e tempo de processamento da informação. O outro é de proporcionar suporte para decisão, ou seja, assistir os gerentes de linha e funcionários para que tomem as melhores decisões. Assim, o sistema de informação de RH pode estar dedicado aos especialistas de RH, à alta direção, aos gerentes de linha e aos funcionários em geral. Quase sempre é dedicado a todos esses usuários, simultaneamente. O acesso às informações é proporcionado por terminais distribuídos pela organização.

Até a próxima...

COMPONENTE DA QVT

A QVT envolve uma constelação de fatores, como:

1. A satisfação com o trabalho executado.

2. As possibilidades de futuro na organização.

3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.

4. O salário percebido.

5. Os benefícios auferidos.

6. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização.   

7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.

8. A liberdade e responsabilidade de tomar decisões.

9. As possibilidades de participar.

A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade e mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação da QVT. Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos  contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical etc.). A qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico enquanto a administração tende a reduzir mecanismo rígido de controle social.

Por outro lado, a importância das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada individuo e de cada organização. Portanto, a QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas, sobretudo pela atuação sistemática dessas características individuais e organizacionais.

Milkovich e Boudreau salientam que a QVT parte de reconhecimento de que uma pessoa bem treinada e bem posicionada na empresa está em melhores condições para identificar problemas dificilmente localizáveis com relação à qualidade do produto ou como o trabalho deve ser feito. Assim, a QVT é essencial na criação de um espírito de cidadania organizacional como nos programas de qualidade total das organizações.

PROGRAMAS DE BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS

Os programas de bem-estar são geralmente adotados por organizações que procuram prevenir problemas de saúde de seus funcionários. O caráter profilático desse programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde. Também servem para reduzir os elevados custos de saúde.

Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes:

1. Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde.

2. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão sanguínea elevada,  fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.

3. Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento de saúde.  

Até a próxima...

Qualidade de vida

O termo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis, na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, conceito QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Alguns autores europeus desenvolveram outras conceituações dentro da abordagem sociotécnica e da democracia industrial. Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. 

A QVT assimila suas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.

A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de QVT implica profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividades, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. A competitividade organizacional – e obviamente, a qualidade e produtividade – passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o cliente interno. Isso significa que, para satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer os seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. Como diz Claus Moller, consultor dinamarquês: “coloque os empregados em primeiro lugar e eles porão os consumidores em primeiro lugar”. A organização que investe diretamente no funcionário está, na realidade, investindo indiretamente ao cliente. A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isso depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização.

Até a próxima...

COMO REDUZIR O ESTRESSE NO TRABALHO

Existem várias maneiras de aliviar o estresse, desde maior tempo de sono a remédios. Albrecht sugere as seguintes medidas para reduzir o estresse:

1.  Relações cooperativas, recompensadoras e agradáveis com os colegas.

2.  Não tentar obter mais do que cada um pode fazer.

3.  Relações construtivas e eficazes com o gerente.

4.  Compreender os problemas do chefe e ajudá-lo a compreender os seus.

5. Negociar com o gerente metas realísticas para o seu trabalho. Esteja preparado para propor metas, apesar daquelas que lhe foram impostas.

6.  Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possíveis.

7.  Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar.

8.  Ande pelo escritório para manter sua mente tranqüila e alerta.

9.  Verifique os ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los.

10.  Saia do escritório algumas vezes para mudar de canal e esfriar a cuca.

11.  Reduza o tempo em que concentra sua atenção. Delegue rotina e papelório.

12.  Limite interrupções: programe períodos de isolamento e outros de reuniões.

13.  Não fique muito tempo lidando com problemas desagradáveis.

14. Faça uma relação de assuntos preocupantes. Liste os problemas prioritários e as providencias sobre cada um para que não fiquem rodando a sua memória.

A organização, os gerentes de linha e os especialistas de RH podem colaborar na identificação e redução do estresse no trabalho. Para o gerente de linha, isso inclui monitorar cada subordinado para identificar sintomas de estresse e informar os remédios organizacionais disponíveis, como transferência de cargo ou aconselhamento. Os especialistas de RH podem utilizar pesquisas de atitudes para identificar fontes organizacionais de estresse, refinando os procedimentos de seleção e colocação para assegurar uma adequação entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de carreiras em termos de suas atitudes.

Até a próxima...

Estresse no trabalho

Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem no ambiente. É uma condição dinâmica, na qual uma pessoa é confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja. O autoritarismo do chefe, a desconfiança, a pressão das exigências e cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, a chateza e monotonia de certas tarefas, o baixo astral dos colegas, a falta de perspectiva de progresso profissional e a instalações pessoal não somente derrubam o bom humor das pessoas, como também provocam estresse no trabalho.

Importante! O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas provocadas por diversos agentes agressores, como: trauma, emoções fortes, fadiga, exposição a situações conflitivas e problemáticas etc.

Certos fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga de atividades, pressão de tempo e urgência, relações problemáticas com chefes e clientes que provocam reações como nervosismo, inquietude, tensão etc. Alguns problemas humanos – como dependência de álcool e abuso de drogas – muitas vezes são decorrentes do estresse no trabalho ou na família.

Existem duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental e pessoal. Primeiro, uma variedade de fatores externos e ambientais pode contribuir ao estresse no trabalho, tranqüilidade, segurança, fluxo e o número e natureza dos clientes internos e ou externos e a serem atendidos. Pesquisas revelam que o ruído ambiental, decorrente de máquinas funcionando, pessoas conversando e telefones tocando, contribui para o estresse em 54% das atividades de trabalho.

Uma pessoa reage sob diferentes maneiras na mesma situação aos fatores ambientais que provocam o estresse. Personalidades do tipo A – aquelas pessoas que são viciadas no trabalho (workaholics) e que são impulsionadas para alcançar metas – geralmente estão mais sujeitas ao estresse do que as outras. Sua tolerância para a ambigüidade, paciência, auto-estima, saúde e exercícios físicos e hábitos de trabalho e de sono afetam a maneira como elas reagem ao estresse. Alem do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais, financeiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos funcionários.

O estresse de trabalho provoca sérias conseqüências tanto para o empregado com para a organização. As conseqüências humanas do estresse incluem ansiedade, depressão, angustia e várias conseqüências físicas, como distúrbios gástricos e cardiovasculares, dores de cabeça, nervosismo e acidentes.  Em certos casos, envolvem abuso de drogas, alienação e redução de relações interpessoais. Por outro lado, o estresse também afeta negativamente a organização, ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absenteísmo e a rotatividade e na predisposição a queixas, reclamações e greves.

   

O estresse não é necessariamente disfuncional. Algumas pessoas trabalham bem sob pequena pressão e são mais produtivas em uma abordagem de cobranças de metas. Outras buscam incessantemente mais produtividade, ou melhor, trabalho. Um nível modesto de estresse conduz a maior criatividade quando uma situação competitiva conduz a novas idéias e soluções. Como regra geral, muitos empregados não se preocupam com uma pequena pressão  desde que ela possa conduzir a conseqüências ou resultados positivos.

Até a próxima...

Saúde Ocupacional

Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os risco de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como condições estressantes de trabalho podem provocar riscos no trabalho. O ambiente de trabalho em si também pode provocar doenças.

Uma definição mais ampla de saúde é um estado físico, mental e social de bem-estar.

Essa definição enfatiza as relações entre corpo, mente e padrões sociais. A saúde de um empregado pode ser prejudicada por doenças, acidentais ou estresse. Os gerentes devem assumir também a responsabilidades de cuidar do estado geral dos funcionários, incluindo seu bem-estar psicológico. Um funcionário excelente e competente, mas deprimido e com baixa estima, pode ser tão improdutivo quanto um funcionário doente e hospitalizado.

A saúde ocupacional esta relacionada com a assistência médica preventiva. Atualmente o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional é obrigatório nas empresas. O programa exige o exame médico pré-admissional, o exame médico periódico, o de retorno, (no caso de afastamento superior a 30 dias), o de mudança efetiva de função, antes da transferência e o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionário.

O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos legalmente, além de executar programas de proteção da saúde dos funcionários, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares, visando à qualidade de vida dos funcionários e maior produtividades de organização.

Os programas de saúde começaram a atrair a atenção muito recentemente.  As conseqüências de programas inadequados são perfeitamente mensuráveis: aumento de pagamentos por indenizações, aumento dos afastamentos por doenças, aumento dos custos de seguros, aumento de absenteísmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais.

Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas:

1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamento  e   acompanhamento de doenças.

2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos.

3. Desenvolvimento de regaras e procedimentos para prevenção médica.

4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde   ocupacional.

Até a próxima...

Trajetória de desenvolvimento

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Conforme já vimos, carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O  desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH.

Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente paras as necessidades organizacionais, como um planejamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organização como das pessoas envolvidas.

Algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administração de carreiras aos seus próprios  funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos . Isso envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários precisam de alguma orientação para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organização.

As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são:

1.   Centros de Avaliação: Técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados e realísticos.

2.   Testes Psicológicos:Utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades.

3.   Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira.

4.   Projeções de promovabilidade: São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.

5.   Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento  e não necessariamente a promoção. Os funcionários recebem novos encargos que servem para prepará-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos são selecionados para o LCP na base de três critérios: excelente desempenho sustentável, elevada avaliação entre seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais no mínimo acima de seu atual nível.

Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos funcionários.

1.   Aconselhamento individual de carreiras: Com o objetivo de ajudar cada funcionário a examinar suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesse e objetivos de carreira do funcionário. Na Coca – Cola e Disney, o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sessões de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem é que o gerente de linha tem a proximidade e avalia melhor as forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do subordinado.

2.   Serviços de informação aos funcionários: servem para oferecer aos funcionários informação a respeito da oportunidades internas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir as pessoas. Os mais comuns são:

§  Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas. Nos quais a organização anuncia aberturas de ofertas de cargos, reforçando a noção de que a organização promove de dentro.

§  Inventários de habilidades. É um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para proporcionar uma idéia das necessidades de T&D da força de trabalho e identificar os talentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos.

§  Mapas de carreiras. Trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização, as etapas e degraus existentes e os meios para chegar lá.

§  Centro de recursos de carreira. É uma coleção de materiais para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CDROMs, DVDs e software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester, NY, três centros internos de carreira conhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T&D.

Até a próxima...