Esquemas de Reforço

Os dois principais esquemas de reforço são o contínuo e o intermitente.

Um esquema de reforço contínuo reforça o comportamento desejável toda vez que ele se manifestar. Tomemos o caso, por exemplo, de alguém que há tempos demonstra dificuldades para chegar ao trabalho no horário. Sempre que ele chegar na hora, seu chefe poderia elogiá-lo por esse comportamento desejável. No esquema intermitente, por sua vez, o comportamento não é reforçado quando ocorre, mas há reforço suficiente para que ele continue se repetindo. Esta situação pode ser comparada ao esquema dos caça-níqueis, que os jogadores sabem estar ajustado para dar lucro à casa de jogos, mas, mesmo assim, continuam fazendo suas apostas. Os ganhos intermitentes dos jogadores são freqüentes o suficiente para reforçar o comportamento de inserir a moeda e puxar a alavanca. As evidências mostram que a forma intermitente, ou variada, de reforço tende a gerar uma resistência maior à extinção do comportamento quando comparada com o reforço contínuo.

Um reforço intermitente pode ocorrer de acordo com intervalos ou proporcionalmente. O esquema proporcional depende de quantas respostas o sujeito dá. O indivíduo recebe o reforço depois de repetir um certo tipo de comportamento determinado número de vezes. O esquema de intervalos depende do tempo entre um reforço e outro. O indivíduo recebe o reforço pelo primeiro comportamento adequado depois de passado um determinado tempo.

O reforço também pode ser classificado como fixo ou variável.

Quando as recompensas são espaçadas em intervalos de tempo uniformes, o esquema é chamado de intervalo fixo. A variável crítica é o período de tempo, mantido constante. Este é o esquema predominante para a maioria dos trabalhadores assalariados. Quando recebe o contracheque de um período semanal, quinzenal, mensal, você está recebendo um reforço do tipo intervalo fixo.

Se as recompensas são espaçadas no tempo de maneira imprevisível, o esquema é de intervalo variável. Uma série de visitas aleatória de auditores a uma empresa é um exemplo de que se está empregando o esquema de intervalo-variável.

No esquema proporcional-fixo, a recompensa é dada após um número fixo e constante de respostas. Por exemplo, um plano de incentivos com base na produção pertence ao esquema do tipo proporcional-fixo. O funcionário recebe uma recompensa com base no número de peças ou nos resultados produzidos.

Quando a recompensa varia de acordo com o comportamento do indivíduo, temos o reforço em um esquema proporcional-variável. As comissões recebidas por representantes de vendas são exemplos deste esquema

Até a próxima...

Métodos de Modelagem do Comportamento

Existem quatro maneiras de modelar o comportamento: através de reforço positivo, reforço negativo, punição e extinção.

            Quando uma resposta é acompanhada de alguma coisa agradável, temos o reforço positivo. É o caso, por exemplo, de o chefe elogiar um subordinado por um trabalho bem-feito. Quando uma resposta é seguida pela finalização ou retirada de alguma coisa desagradável, acontece o reforço negativo. Se o seu professor faz perguntas cujas respostas você não sabe, pode evitar que ele o chame examinando suas anotações. É um reforço negativo porque você descobriu que olhar apressadamente para as anotações é uma forma de evitar ser chamado pelo professor. A punição consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento indesejado. Suspender um funcionário por dois dias, sem remuneração, por ter se apresentado bêbado ao trabalho é um exemplo de punição. A eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo um comportamento é chamada de extinção. Quando um comportamento não recebe reforço, ele tende a se extinguir gradualmente. Professores que desejam evitar perguntas durante as aulas podem eliminar este comportamento ignorando alunos que levantam as mãos para colocar questões. O levantar de mãos será extinto quando, invariavelmente, não obtiver mais nenhum reforço.

            Tanto o reforço positivo como o negativo resultam em aprendizado. Eles fortalecem uma resposta e aumentam a probabilidade de sua repetição. Nos exemplos anteriores, o elogio reforça e estimula o comportamento de realizar um bom trabalho, pois é algo desejável. O comportamento de “olhar as anotações” é também reforçador e estimulante por evitar a conseqüência indesejável de ser chamado pelo professor. Já a punição e a extinção enfraquecem o comportamento e levam à redução de sua freqüência.

            O reforço, seja positivo ou negativo, é uma das ferramentas mais utilizadas na modelagem de comportamento. Nosso interesse está, portanto, mais focado no reforço do que na punição e na extinção. Uma revisão das pesquisas sobre o impacto do reforço no comportamento dentro das organizações conclui que:

1. Algum tipo de reforço é necessário para que haja uma mudança no comportamento;
2. Alguns tipos de recompensa são mais efetivos para o uso em organizações;
3. A rapidez do aprendizado e a permanência de seus efeitos serão determinadas pelo momento do reforço.

Esse terceiro aspecto é extremamente importante e merece uma elaboração considerável(continua amanhã)

Até a próxima...

MODELAGEM: UMA FERRAMENTA GERENCIAL

Como a aprendizagem acontece tanto no ambiente de trabalho como em situações anteriores a ele, os executivos se preocupam em encontrar modos de ensinar seus funcionários a se comportar de forma mais benéfica para a organização. Quando tentamos formar as pessoas ao oriental gradualmente a sua aprendizagem, estamos modelando o comportamento.

            Considere uma situação em que o comportamento do funcionário é muito diferente daquele buscado pelo empregador. Se o chefe recompensar o subordinado apenas quando ele demonstrar as respostas desejáveis, haverá muito pouco reforço. Neste caso a modelagem oferece uma abordagem lógica para a obtenção do comportamento desejável.

            Nós modelamos o comportamento através do reforço sistemático de cada um dos passos que conduzem o indivíduo para a resposta desejada. Se um funcionário que costuma chegar rotineiramente meia hora atrasado conseguir atrasar apenas 20 minutos, devemos reforçar essa melhora. O reforço deve crescer à medida que as respostas se aproximam do comportamento desejado.

Até a próxima...

Teorias de aprendizagem

Como aprendemos? Há três teorias que explicam o processo pelo qual adquirimos padrões de comportamento. São elas: o condicionamento clássico, o condicionamento operante e a aprendizagem social.

 Condicionamento Clássico:

            A teoria do condicionamento clássico surgiu nos experimentos para ensinar cães a salivar em resposta ao ruído de uma sineta conduzidos, no início do Século XX, pelo fisiologista russo Ivan Pavlov. Um procedimento cirúrgico simples permitiu que Pavlov medisse com precisão a quantidade de saliva produzida por um cão. Quando Pavlov apresentava ao animal um pedaço de carne, a produção de saliva aumentava consideravelmente. Quando a carne não era apresentada e apenas a sineta era tocada, não havia aumento de salivação. Pavlov então trabalhou na ligação entre a carne e a sineta. Depois de ouvir a sineta repetidas vezes antes de receber a carne, o cão passou a salivar logo após ouvir a sineta. Após um certo tempo, ele passou a salivar apenas ao ouvir a sineta, mesmo que nenhuma carne fosse oferecida. Na verdade, o cão havia aprendido a responder – ou seja, a salivar – ao toque da sineta. Vamos rever esse experimento para apresentar os conceitos básicos do condicionamento clássico.

            A carne era o estímulo não-condicionado que, invariavelmente, causava uma determinada reação no cão. A reação que sempre segue um estímulo não-condicionado é chamada de resposta não-condicionada (neste caso, o aumento expressivo da salivação). A sineta era um estímulo artificial, ou o que chamamos de estímulo condicionado. Embora originalmente ela fosse neutra, depois de associada à carne (um estímulo não-condicionado) passou a produzir uma resposta quando apresentada sozinha. O último conceito básico é a resposta condicionada. Ela descreve o comportamento do cão, que reagia ao estímulo da sineta sozinha.

            Utilizando esses conceitos, podemos resumir o condicionamento clássico. Essencialmente, para aprender uma resposta condicionada, é preciso criar uma associação entre um estímulo condicionado e um estímulo não-condicionado. Quando ambos os estímulos, o provocador e o neutro, são igualados, o neutro passa a ser um estímulo condicionado e, assim, adquire as propriedades do estímulo não-condicionado.

            O condicionamento clássico pode ser usado para explicar por que as canções natalinas trazem boas lembranças da infância. As canções foram associadas ao clima festivo do Natal e evocam memórias afetivas e sentimentos alegres. No ambiente organizacional, também podemos observar o condicionamento clássico ocorrendo. Por exemplo, todas as vezes que os executivos da matriz iam visitar as instalações de uma fábrica, o gerente mandava limpar os escritórios e as janelas. Isso aconteceu durante anos. Após algum tempo, os operários acabaram melhorando sua aparência e comportamento sempre que as janelas eram lavadas – mesmo quando isso nada tinha a ver com uma visita da diretoria. As pessoas haviam aprendido a associar a limpeza das janelas com a visita dos superiores.

            O condicionamento clássico é passivo. Alguma coisa acontece e nós reagimos de uma determinada maneira. Essa reação é causada por um evento específico e identificável. Como tal, pode explicar comportamentos reflexivos simples. Mas a maioria dos comportamentos – especialmente os comportamentos complexos das pessoas dentro das organizações – é mais manifestado do que provocado. É uma atitude voluntária, mais que uma reação reflexiva. Um exemplo é quando os funcionários decidem chegar ao trabalho dentro do horário, pedir ajuda a seus chefes para resolver problemas ou simplesmente “enrolar” quando ninguém está observando. A aprendizagem desses comportamentos é melhor compreendida quando se examina o condicionamento operante.

 Condicionamento operante:

            A teoria do condicionamento operante argumenta que o comportamento se dá em função de suas conseqüências. As pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que não querem. O comportamento operante refere-se a um comportamento voluntário ou aprendido, em contraste com o comportamento reflexivo ou não-aprendido. A tendência de repetição do comportamento é influenciada pelo esforço, ou pela falta de reforço, resultante das conseqüências de tal comportamento. O reforço, portanto, fortalece o comportamento e aumenta a probabilidade de sua repetição.

            O que Pavlov fez para o condicionamento clássico, o psicólogo da Universidade de Harvard B. F. Skinner fez para o condicionamento operante. Skinner argumenta que quando se criam conseqüências agradáveis para determinados comportamentos, sua freqüência aumenta. Ele demonstrou que as pessoas costumam adotar comportamentos desejáveis se receberem reforço positivo para isto. A recompensa é mais efetiva quando acontece imediatamente após o comportamento desejado. Por outro lado, o comportamento que não é recompensado ou que é punido não deve voltar a acontecer.

            Você vê exemplos de condicionamento operante em diversos lugares. Por exemplo, qualquer situação em que é explicitamente declarado ou implicitamente sugerido que o reforço virá em conseqüência de uma determinada ação envolve o condicionamento operante. Seu professor lhe diz que se você quer boas notas, terá de responder corretamente às questões da prova. Um representante de vendas que deseja ganhar um bom dinheiro percebe que isso acontecerá se ele conseguir gerar um volume grande de vendas em sua região. Obviamente, esta associação também pode servir para ensinar o indivíduo a adotar comportamentos contrários aos interesses da organização. Imagine que seu chefe lhe pediu para fazer horas-extras em um período de muito movimento, assegurando que você seria recompensado por isso em sua próxima avaliação de desempenho. No entanto, quando a avaliação acontece, você percebe que não recebeu qualquer reforço positivo em função de seu esforço extraordinário. A próxima vez em que seu chefe lhe pedir para trabalhar horas-extras, o que você vai responder? Provavelmente vai recusar! Seu comportamento pode ser explicado pelo condicionamento operante: se um comportamento não recebe reforço positivo, a probabilidade de que ele se repita diminui.

Aprendizagem Social

            As pessoas também podem aprender observando e ouvindo o que acontece com os outros, assim como pela experiência. Por exemplo, boa parte do que sabemos foi aprendido pela observação de modelos – pais, professores, colegas, atores de cinema e TV, chefes e assim por diante. Essa visão de que as pessoas podem aprender tanto pela observação como pela experiência direta é chamada de teoria da aprendizagem social. Embora a teoria da aprendizagem social seja uma extensão do condicionamento operante – ou seja, assume que o comportamento é uma função de conseqüências – ela também reconhece a existência da aprendizagem observacional e a importância da percepção do aprendizado. As pessoas respondem à forma como percebem e definem as conseqüências, e não às conseqüências em si.

            A influência dos modelos é o centro da abordagem da aprendizagem social. Foram encontrados quatro processos que determinam a influência que um modelo tem sobre o indivíduo. Como veremos adiante, a inclusão desses processos nos programas de treinamento de funcionários pode melhorar significativamente a probabilidade de seu sucesso:

1. Processos de atenção – as pessoas aprendem com um modelo apenas quando reconhecem e prestam atenção às suas características críticas. Normalmente, somos mais influenciados por modelos atraentes, sempre disponíveis, importantes para nós ou semelhantes à nossa própria auto-imagem. (artistas, atores, desportistas)

2. Processos de retenção – a influência de um modelo vai depender da maneira como o indivíduo consegue se lembrar de suas ações quando ele não está mais disponível.

3. Processos de reprodução motora – depois que a pessoa percebe um novo comportamento a partir da observação de um modelo, essa percepção deve se traduzir em ação. Este processo demonstra, então, que o indivíduo é capaz de desempenhar a atividade modelada. (Golias, Michael Jackson, Barbie)

4. Processos de reforço – as pessoas se sentem motivadas a reproduzir o comportamento do modelo quando incentivos positivos ou recompensas são oferecidos. Os comportamentos que recebem reforço positivo receberão mais atenção, serão mais bem-aprendidos e repetidos com maior freqüência. (aplauso, elogio, reconhecimento)

Até a próxima...

APRENDIZAGEM

Todo comportamento complexo é aprendido. Se pretendemos explicar e prever o comportamento, precisamos antes entender como as pessoas aprendem. Apresentarei três teorias bastante difundidas sobre o assunto e mostrar como os executivos podem facilitar a aprendizagem dos seus funcionários.

Definição de aprendizagem:

            Aprendizagem é o que fazemos quando vamos para a escola. Na realidade, cada um de nós continuamente está “indo à escola”. O aprendizado acontece todo tempo. Uma definição geralmente aceita de aprendizagem é, portanto, qualquer mudança relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de uma experiência. Ironicamente, podemos dizer que a mudança no comportamento indica que houve uma aprendizagem e que a aprendizagem é uma mudança no comportamento.

            Obviamente, esta definição sugere que jamais observaremos uma pessoa “aprendendo”. Podemos perceber as mudanças acontecendo, mas não o aprendizado em si. O conceito é teórico e, portanto, não observável diretamente:         Você já viu pessoas em processo de aprendizagem, viu pessoas se comportando de determinada forma como resultado de um aprendizado e alguns de vocês (espero que a maioria) já “aprendeu” alguma vez na vida. Em outras palavras, deduzimos que houve aprendizado quando o comportamento, a reação ou a resposta de um indivíduo, em conseqüência de uma experiência, é diferente do que era antes.

            Nossa definição possui diversos componentes que merecem esclarecimentos:

- Em primeiro lugar, a aprendizagem envolve mudança. A mudança pode ser boa ou má do ponto de vista organizacional. As pessoas podem aprender comportamentos desfavoráveis – como apegar-se a preconceitos ou reduzir seu desempenho -, bem como comportamentos favoráveis.

- Em segundo lugar, a mudança precisa ser relativamente permanente. Mudanças temporárias podem ser apenas reflexivas e não representar qualquer aprendizado. Assim, o requisito de ser permanente deixa de fora mudanças comportamentais causadas por fadiga ou por adaptações temporárias.

- Em terceiro lugar, nossa definição está focada no comportamento. O aprendizado acontece quando há uma mudança nas ações. Uma mudança nos processos mentais ou nas atitudes de uma pessoa, quando não se reflete em seu comportamento, não é um aprendizado. Finalmente, há necessidade de alguma forma de experiência para a aprendizagem. A experiência pode ser adquirida diretamente, através da observação ou da prática, ou indiretamente como pela leitura. Mas a questão central continua: essa experiência resultou em uma mudança relativamente permanente no comportamento Se a resposta for positiva, podemos afirmar que houve aprendizado.

Até a próxima...

Adequação entre o trabalho e a habilidade

Nosso objetivo é explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Demonstramos que as funções requerem diferentes habilidades e que as pessoas diferem em suas habilidades. O desempenho dos trabalhadores, portanto, melhora quando existe uma correta adequação entre suas habilidades e os requisitos das funções para as quais são designados.

            As habilidades específicas (intelectuais ou físicas) necessárias para o bom desempenho de uma função dependem dos requisitos das tarefas. Assim, por exemplo, pilotos de avião precisam ter habilidades de visualização espacial; salva-vidas precisam tanto de habilidades de visualização espacial como de coordenação motora; executivos necessitam de habilidades de verbalização; operários na construção de um arranha-céu vão precisar de equilíbrio, e jornalistas que não possuem boas habilidades de raciocínio terão dificuldades em seu exercício profissional. Ao dirigir a atenção apenas para as habilidades das pessoas ou para os requisitos das funções, ignora-se o fato de que o desempenho do funcionário depende da interação desses dois aspectos.

            O que acontece quando esta adequação não é bem-feita? Como mencionei anteriormente, quando o funcionário não possui as habilidades necessárias, ele provavelmente vai fracassar em seu desempenho. Se você for contratado como digitador de texto e suas habilidades no teclado estiverem abaixo do padrão mínimo, seu desempenho será fraco, independentemente de sua atitude positiva ou do seu alto nível de motivação. Quando, ao contrário, a adequação não está correta porque o funcionário tem habilidades que ultrapassam os requisitos de sua função, a previsão é muito diferente. O desempenho na função pode ser satisfatório, mas haverá problemas de ineficiência organizacional e uma possível redução na satisfação do funcionário. Uma vez que a remuneração costuma refletir a melhor capacitação dos funcionários, se as habilidades de um deles excederem os requisitos de seu serviço, o empregador poderá estar pagando mais do que deveria pelo trabalho. Quando as habilidades estão muito além do necessário para as tarefas, o funcionário pode ter sua satisfação prejudicada por querer exercer suas capacitações e sentir-se frustrado pelas limitações de seu trabalho. 

Até a próxima...

Habilidades físicas

Da mesma maneira que as habilidades intelectuais têm um papel importante nas funções complexas, que demandam o processamento de informações, habilidades físicas específicas ganham importância na realização bem sucedida de serviços mais padronizados e não especializados. Por exemplo, funções que exigem resistência, destreza manual, força nas pernas ou talentos semelhantes, requerem que os administradores identifiquem as habilidades físicas de um funcionário.

            Pesquisas sobre os requisitos de centenas de funções identificaram nove habilidades básicas envolvidas no desempenho de tarefas físicas:

1. Força dinâmica – habilidade para exercer força muscular repetidamente ou continuamente por um dado período;

2. Força no tronco – habilidade de exercer força muscular usando os músculos do tronco;

3. Força estática – habilidade de exercer força muscular em relação a objetos externos;

4. Força explosiva – habilidade para gastar um máximo de energia em uma ou uma série de ações explosivas;

5. Flexibilidade de extensão – habilidade para estender ao máximo os músculos do tronco e das costas;

6. Flexibilidade dinâmica – habilidade para realizar movimentos de flexão rápidos e repetidos;

7. Coordenação motora – habilidade para coordenar movimentos simultâneos de diferentes partes do corpo;

8. Equilíbrio – habilidade para manter o equilíbrio em meio a forças desestabilizantes

9. Resistência – habilidade para manter o esforço máximo durante longos períodos de tempo.

Até a próxima...

Habilidades intelectuais

            As habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de atividades mentais – como pensar, raciocinar e resolver problemas. Os testes de quociente intelectual (QI), por exemplo, foram elaborados para medir essa capacidade. Da mesma maneira, os testes de admissão de escolas e universidades realizam essas avaliações. As sete dimensões mais citadas das habilidades intelectuais são a aptidão para números, a compreensão verbal, a velocidade da percepção, o raciocínio indutivo, o raciocínio dedutivo, a visualização espacial e a memória.

            As diversas funções profissionais demandam diferentes habilidades intelectuais de quem as executa. De maneira geral, quanto mais complexo um serviço em termos de demanda de processamento de informações, maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligência em geral para que ele seja realizado com sucesso. Evidentemente, um QI elevado não é pré-requisito para todos os tipos de trabalho. Na verdade, em algumas funções – nas quais o comportamento do funcionário é muito rotineiro e existe pouca ou nenhuma oportunidade para que ele se destaque – um QI alto pode não ter relação com o desempenho. Por outro lado, uma revisão cuidadosa das evidências demonstra que os testes que avaliam habilidades verbais, numérico, espacial e de percepção são válidos para prever a qualidade do desempenho em todos os tipos de trabalho. Desta forma, os testes que medem dimensões específicas da inteligência mostram serem bons indicadores do desempenho futuro no trabalho. Isso explica por que empresas como a Amazon e a Microsoft dão ênfase na avaliação da inteligência dos candidatos ao contratar seu pessoal.

            O principal dilema enfrentado pelos empregadores que utilizam testes de habilidade mental para seleção, promoção, treinamento e outras decisões de gestão de pessoal é que isso pode causar um impacto negativo sobre determinados grupos raciais ou étnicos. O desempenho de alguns grupos étnicos minoritários, por exemplo, costuma apresentar, na média, um resultado abaixo do indicado no desvio-padrão quando comparado ao desempenho do grupo dos brancos em testes de habilidade verbal, numérica e espacial. Contudo, após rever tais evidências, os pesquisadores recentemente concluíram que “apesar das diferenças entre os grupos nos resultados dos testes, existe pouca evidência convincente de que testes bem-elaborados sejam indicadores melhores para o desempenho educacional, de treinamento ou funcional de membros dos grupos majoritários do que para os de membros de grupos minoritários”.

            Na década passada, os pesquisadores começaram a expandir o significado de inteligência para além das habilidades mentais. As evidências mais recentes sugerem que a inteligência pode ser mais bem compreendida se a dividirmos em quatro tipos: cognitiva, social, emocional e cultural. A inteligência cognitiva diz respeito a todo o conhecimento apreendido e internalizado e abrange as aptidões tradicionalmente mensuradas pelos testes. A inteligência social é a habilidade de se relacionar eficazmente com os outros. A inteligência emocional refere-se à habilidade de identificar, compreender e administrar as emoções. E a inteligência cultural é a percepção das diferenças culturais e a capacidade de operar com sucesso em situações que envolvem multiculturalismo. Embora esta linha de pesquisa – focando as múltiplas inteligências – ainda esteja em seus primórdios, ela é bastante promissora. Ela pode explicar, por exemplo, por que pessoas consideradas inteligentes nem sempre se adaptam ao dia-a-dia, não conseguem trabalhar bem com outras pessoas ou ter sucesso quando assumem papéis de liderança.

Até a próxima...

HABILIDADES

Ao contrário do que aprendemos na escola, não fomos todos criados iguais. A maioria de nós está à esquerda da mediana em algumas curvas de distribuição normal de habilidades. Obviamente, o fato de não sermos todos iguais não significa que alguns são inferiores. O que constatamos aqui é que todos nós temos pontos fortes e pontos fracos em determinadas habilidades que podem tornar alguém melhor ou pior que os outros na realização de certas tarefas ou atividades. Do ponto de vista da administração, não importa se as pessoas têm habilidades diferentes. Elas realmente são diferentes! O ponto é descobrir como as pessoas diferem em suas habilidades e usar esse conhecimento para aumentar a chance de que o funcionário desempenhe suas funções profissionais de modo satisfatório.

            O que significa habilidade? Da maneira como vamos utilizar o termo, habilidade refere-se à capacidade de um individuo para desempenhar as diversas tarefas de uma função. É uma avaliação geral de tudo o que um indivíduo pode fazer. As habilidades totais de uma pessoa normalmente são formadas por dois grupos de fatores: as habilidades físicas e as habilidades intelectuais.

Até a próxima..

FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL III

Estabilidade no Emprego - Com exceção das diferenças entre os sexos, não existe outro tema mais sujeito a preconceitos e especulações do que a influência do tempo de casa de um funcionário sobre o seu desempenho

            Já foram feitas diversas análises sobre a relação entre tempo de serviço e produtividade. Se definirmos o tempo de serviço em termos de tempo de permanência em um mesmo emprego podemos dizer que as evidências mais recentes indicam uma relação positiva entre esse tempo e o desempenho. Portanto, a estabilidade entendida como experiência no emprego, parece ser uma boa indicadora da produtividade do funcionário.

            As pesquisas sobre a relação entre a estabilidade no emprego e o absenteísmo são muito conclusivas. Os estudos mostram, consistentemente, que há uma relação inversa entre a antiguidade e o absenteísmo. Na verdade em termos tanto de freqüência de faltas quanto no total de dias não-trabalhados, a estabilidade no emprego é a única variável explicativa realmente importante.

            A estabilidade é também uma variável importante para explicar a rotatividade. Quanto mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade de ele se demitir. Portanto, sendo coerentes com a pesquisa que sugere que o comportamento passado é o melhor previsor do comportamento futuro, as evidências indicam que a estabilidade de um funcionário em um emprego anterior é uma excelente previsão de sua rotatividade futura.

            As evidências demonstram que a estabilidade e a satisfação estão positivamente relacionadas. Na verdade, quando idade cronológica e antiguidade no emprego são tratadas separadamente, esta última parece ser um previsor mais consistente e estável para a satisfação com o emprego. 

Até a próxima...

FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL II

Sexo - Poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opiniões sem embasamento do que a questão a respeito de as mulheres poderem, ou não, ter o mesmo desempenho profissional que os homens. Nesta seção, vamos examinar as pesquisas sobre o assunto.

            A evidência sugere que, primeiramente, o mais razoável é admitir que há poucas, se é que existem, diferenças importantes entre homens e mulheres capazes de afetar seus desempenhos no trabalho. Não existe, por exemplo, qualquer diferença consistente entre homens e mulheres quanto às habilidades de resolução de problemas, capacidade de análise, espírito competitivo, motivação, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem. Estudos psicológicos mostraram que as mulheres tendem a aceitar mais facilmente a autoridade e que os homens tendem a ser mais agressivos e a ter mais expectativa de sucesso, mas essas diferenças são mínimas. Dadas as significativas mudanças ocorridas nos últimos 35 anos em termos do aumento maciço da participação feminina no mercado de trabalho e dos papéis tradicionalmente atribuídos a cada sexo, é melhor partir do pressuposto de que não existem diferenças dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere à produtividade no trabalho.

            E o que dizer sobre o absenteísmo e a rotatividade? As mulheres têm menos estabilidade no trabalho que os homens? No caso da rotatividade, a evidência é que não há diferenças significativas. O índice de pedidos de demissão de mulheres são semelhantes aos dos homens. As pesquisas sobre absenteísmo, entretanto, mostram claramente que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens. A explicação mais lógica para esse resultado é que quando um filho está doente é sempre a mulher que falta ao trabalho para cuidar disso. Contudo, esta pesquisa é indubitavelmente, datada. O papel histórico da mulher no cuidado com as crianças e como uma provedora secundária no lar mudou radicalmente na geração passada, e uma grande parcela de homens hoje está tão interessada nos assuntos domésticos e na criação dos filhos quanto às mulheres.

Até a próxima...(Bom carnaval a todos) 

FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL I

A inteligência é uma das características que as pessoas trazem quando entram em uma organização. Agora vamos analisar como as características biográficas (como idade e sexo) e as habilidades (como a inteligência) afetam o desempeno e a satisfação dos funcionários Depois mostraremos como as pessoas aprendem comportamentos e o que a organização pode fazer para moldá-los.

2.1 – CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS

            As variáveis que têm impacto sobre a produtividade, absenteísmo, rotatividade, etc., são muitas e difíceis de avalia. Por essa razão vamos começar pelos fatores que podem ser definidos com mais facilidade e que costumam estar contidos na ficha pessoal do funcionário.

            Idade - A relação entre a idade e o desempenho do funcionário será, provavelmente, um aspecto de crescente importância na próxima década. Por quê? Existem, pelo menos, três razões. A primeira é que há um consenso de que o desempenho profissional decai com o passar do tempo. Independentemente de isto ser ou não verdade, o fato é que muita gente acredita e age de acordo com essa crença. A segunda razão é que, como foi comprovado, a mão-de-obra está envelhecendo. A terceira razão, pelo menos nos Estados Unidos, é a legislação federal que proíbe a aposentadoria compulsória. A maioria dos trabalhadores norte-americanos não precisa mais se aposentar aos 70 anos.

Os empregadores percebem uma série de qualidades positivas nos trabalhadores mais velhos: especificamente a experiência, o bom-senso, um forte sentido de ética e o compromisso com a qualidade. Por outro lado, eles também são considerados pouco flexíveis e avessos a novas tecnologias.

Quanto mais velho você fica, menor é a probabilidade de que deixe seu emprego. Esta conclusão tem como base estudos sobre a relação entre idade e rotatividade. É claro que isto não chega a ser surpreendente. Quando um trabalhador começa a envelhecer, ele tem menos oportunidades de emprego. Além disso, os mais velhos têm menos probabilidade de pedir demissão por causa de seu tempo de casa, o que costuma lhes propiciar salários mais altos, férias remuneradas mais longas e planos de pensão mais atraentes.

Existe uma tentação a acreditar que a idade está inversamente relacionada com o absenteísmo. Muitos estudos mostram que a relação entre idade e absenteísmo está muito relacionada ao fato de a ausência ser evitável ou inevitável. Em geral os trabalhadores mais velhos apresentam índices menores de faltas evitáveis do que os mais jovens. Contudo, quando a falta é inevitável, o absenteísmo dos mais velhos é maior, provavelmente devido a problemas de saúde associados ao envelhecimento e porque eles necessitam de mais tempo para a convalescença.

            Como a idade afeta a produtividade? Há uma crença generalizada de que a produtividade diminui com a idade. Normalmente, pressupõe-se que certas habilidades – como rapidez, agilidade, força física e coordenação – se deterioram com o passar do tempo e que a monotonia do trabalho e a falta de estímulo intelectual contribuem para a diminuição da produtividade. As evidências, entretanto, contradizem estas crenças e pressupostos. Por exemplo, durante um período de três anos, uma cadeia de lojas colocou em uma de suas unidades apenas funcionários com mais de 50 anos e depois comparou o resultado desta filial com os das outras cinco lojas da rede, que empregavam pessoal mais jovem. A loja com os funcionários mais velhos teve uma produtividade (medida em termos de faturamento comparado a despesas com pessoal) significativamente maior do que duas das demais lojas e ficou equiparada com as outras três.

            E a relação entre idade e satisfação com o trabalho? Neste sentido, as evidências são controversas. Fazendo uma distinção entre funcionários especializados dos que não tem especialização, chegou-se a conclusão que a satisfação tende crescer ao longo do tempo entre os funcionários especializados, enquanto, entre os não especializados, diminui na meia-idade e volta a subir nos anos seguintes.

Até a próxima...(continua..)

As variáveis independentes

Quais são os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e da satisfação no trabalho? A resposta a esta questão nos leva às variáveis independentes. Uma variável independente é a suposta causa de algumas mudanças em variável dependente.

            Variáveis no Nível do Indivíduo – Já se disse que “os executivos precisam trabalhar com seres humanos que já foram trabalhados por outros anteriormente”. Quando as pessoas entram em uma organização, elas se assemelham a carros usados. Cada uma é diferente das demais. Algumas têm “baixa quilometragem”, foram tratadas carinhosamente e pouco expostas à força dos elementos. Outras são “malhadas”, tendo passado por algumas estradas difíceis. Essa metáfora indica que as pessoas entram para as organizações com determinadas características que vão influenciar seus comportamentos no trabalho.

            Variáveis no Nível do Grupo – O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas é diferente quando elas estão sozinhas e quando estão em grupo. Portanto, o próximo passo para a compreensão do comportamento organizacional é o estudo do comportamento dos grupos.

            Variáveis no Nível do Sistema Organizacional – O comportamento organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso conhecimento prévio sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem

Até a próxima...

As variáveis dependentes

As variáveis dependentes são os fatores-chaves que você pretende explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator.

Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho. Mais recentemente, uma quinta variável – a cidadania organizacional – foi incluída nessa lista.

Produtividade – Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matérias-primas em produto ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica uma preocupação tanto com a eficácia como com a eficiência.

Um hospital, por exemplo, é eficaz quando consegue atender com sucesso às necessidades de seus clientes. E ele é eficiente quando faz isso com baixo custo. Se o hospital consegue obter um resultado melhor de seus funcionários reduzindo a média de dias de internação dos pacientes ou aumentando o número de atendimentos diários, dizemos que ele ganhou eficiência produtiva. Uma empresa é eficaz quando atinge suas metas de vendas ou de participação no mercado, mas sua produtividade também depende de alcançar essas metas com eficiência. As medidas mais comuns de eficiência organizacional incluem o retorno do investimento, o lucro sobre o faturamento e a produção por hora trabalhada.

O que se precisa é descobrir quais são os fatores que influenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da organização como um todo.

Absenteísmo – É definido como o não-comparecimento do funcionário ao trabalho. Essa questão tornou-se um grande ônus e dor-de-cabeça para os empresários. Pesquisa recente mostrou que o custo médio das ausências não-programadas de funcionários nas empresas é de 789 dólares por ano por empregado.

Fica difícil para uma organização operar tranquilamente e atingir seus objetivos se seus funcionários não comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho é interrompido e frequentemente decisões importantes precisam ser postergadas. Nas organizações que dependem da produção na linha de montagem, o absenteísmo é mais que uma interrupção; ele pode resultar em uma drástica perda de qualidade e, em certos casos, até na completa paralisação da fábrica. Níveis de absenteísmo acima do normal, em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização.

Rotatividade – É a permanente entrada e saída de pessoal da organização, de forma voluntária ou involuntária. Um índice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção e treinamento. Esses custos são mais altos do que se imagina. Por exemplo, o custo de substituição de um programador ou analista de sistemas em uma empresa de Tecnologia da Informação, nos Estados Unidos foi calculado em 34.100 dólares; um balconista em uma loja em torno de 10.445 dólares. Além disso, um índice alto de rotatividade causa uma ruptura na eficiência da organização quando pessoal experiente e treinado vai embora da empresa e é necessário encontrar substitutos e prepará-los devidamente para assumir posições de responsabilidade.

Cidadania Organizacional – É um comportamento discricionário que não faz parte das exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização. As organizações bem sucedidas precisam de funcionários que façam mais do que os seus deveres usuais e apresentem um desempenho que ultrapasse as expectativas. As organizações querem e precisam de funcionários que façam coisa que não constam de suas tarefas formais. A evidência mostra que as empresas que possuem este tipo de gente mostram um desempenho melhor quando comparada com outras. Consequentemente, o estudo do comportamento organizacional preocupa-se com o comportamento de cidadania organizacional como uma variável dependente.

Satisfação no trabalho – É o conjunto de sentimentos que uma pessoa tem em relação ao seu trabalho. Pesquisadores com fortes valores humanistas sustentam que a satisfação é objetivo legítimo de uma organização. Eles dizem que não só a satisfação está negativamente ligada ao absenteísmo e à rotatividade, como as organizações também têm a responsabilidade de oferecer empregos que sejam estimulantes e intrinsecamente gratificantes. Portanto, embora a satisfação com o trabalho seja mais uma atitude do que um comportamento, os pesquisadores do comportamento organizacional a consideram uma importante variável

Até a próxima... 

DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE COMPORTAMENTO

Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação simplificada de um fenômeno real.

		Nível Organizacional
	Nível de Grupo
Nível individual

           

 Sobre o esquema acima construiremos nosso modelo de comportamento organizacional. São três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional e que, à medida que caminhamos do nível individual para o nível organizacional, vamos aumentando sistematicamente nosso entendimento sobre o comportamento dentro das organizações. Os três níveis básicos são análogos a blocos de construção; cada nível é construído sobre o anterior. O conceito de grupo é construído sobre o nível básico do indivíduo; e sobrepomos vigas estruturais sobre os níveis do indivíduo e do grupo para chegar ao nível do comportamento organizacional.

Até a próxima...

Melhorando o comportamento ético

Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativas de aumento de produtividade dos trabalhadores e brutal competição no mercado, não surpreende que muitos funcionários sintam-se pressionados para quebrar algumas regras, dar “um jeitinho” ou entregar-se a outras práticas questionáveis.

            Os membros das organizações a cada dia enfrentam mais dilemas éticos, situações em que precisam definir qual a conduta correta e a errada. Por exemplo, eles devem denunciar publicamente atividades ilegais que descobrirem dentro da empresa? Devem acatar ordens com as quais não concordam? Exageram na boa avaliação de um subordinado de quem gostam para salvar-lhe o emprego? Eles se permitem fazer “politicagem” na organização para impulsionar suas carreiras?

            O bom comportamento ético é algo que nunca foi claramente definido. Nos últimos tempos, a linha divisória entre o certo e o errado ficou ainda mais tênue. Os trabalhadores vêem pessoas se entregando a toda a sorte de práticas antiéticas – políticos eleitos são indicados para desviar dinheiro público ou aceitar suborno; advogados poderosos, que conhecem a lei mais do que ninguém, são acusados de não pagar os encargos trabalhistas de seus funcionários domésticos; executivos de sucesso inflam os lucros de suas empresas para obter ganhos com suas opções de ações e administradores de universidade fazem “vista grossa” quando os treinadores de atletas convencem os estudantes campeões a se matricularem em cursos fáceis, e não nos necessários para a graduação, para continuar a receber bolsa de estudos. Quando flagradas no delito, ouvimos estas pessoas dizendo coisas como “todo mundo faz isto” ou “você tem de aproveitar todas as vantagens hoje em dia”. Não é surpreendente, portanto, que os trabalhadores expressem cada vez menos confiança em seus dirigentes e se sintam cada vez mais inseguros quanto ao que significa comportamento ético em suas organizações.

            Os executivos e suas organizações estão reagindo a esta questão de diversas maneiras. Eles têm redigido e distribuído códigos de ética para os funcionários. Também vêm promovendo seminários, workshops e programas de treinamento para tentar aprimorar o comportamento ético. Contratam conselheiros internos que podem ser procurados, em muitos casos anonimamente, para dar assistência nas questões que envolvem dilemas éticos. Também estão criando mecanismos de proteção para os funcionários que denunciam práticas antiéticas no interior da organização.

            O executivo de hoje precisa criar um clima eticamente saudável para seus funcionários, no qual estes possam trabalhar com produtividade e enfrentar o menor grau possível de ambigüidade em relação ao que é comportamento certo ou errado.

Até a próxima... 

Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal e profissional

O funcionário típico dos anos 60 e 70 comparecia ao trabalho de segunda à sexta-feira e cumpria horários fixos para uma jornada diária de oito a nove horas. O local de trabalho e os horários eram claramente especificados. Isso não acontece mais hoje com uma grande parte da força de trabalho. Os trabalhadores se queixam, cada vez mais, de que a linha divisória entre os períodos dedicados ao trabalho e à vida pessoal se tornou obscura provocando conflitos pessoais e estresse.

            Uma série de fatores contribuiu para esta confusão entre trabalho e vida pessoal. Em primeiro lugar, a criação de organizações globais significa que o mundo empresarial nunca dorme. A qualquer hora, em qualquer dia, milhares de funcionário da General Electric estão trabalhando em algum lugar. A necessidade de consultas com colegas ou clientes em oito ou dez fusos horários diferentes faz com que os funcionários das empresas globais precisem estar “a disposição” 24 horas por dia. Em segundo lugar, a tecnologia de comunicação permite que os funcionários façam seu trabalho em casa, no carro ou em uma praia no Taiti. Isto permite que muitas pessoas de áreas técnicas ou em profissões liberais trabalhem mais tempo. Por exemplo, entre 1977 e1997, a média de jornada semanal nos Estados Unidos aumentou de 43 para 47 horas e o número de pessoas que trabalham 50 ou mais horas por semana pulou de 24 para 37 por cento. Finalmente, poucas famílias têm apenas um membro que trabalha fora atualmente. Os funcionários de hoje, em sua maioria, integram um casal de trabalhadores. Isto torna muito difícil para essas pessoas encontrar tempo para atender a compromissos domésticos, conjugais ou com os filhos, parentes e amigos.

            Os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais espaço de suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. Estudos recentes sugerem que os trabalhadores desejam empregos com mais flexibilidade de horários para que eles possam compatibilizar melhor seus assuntos pessoais e profissionais. Na verdade, muitos estudos indicam que este equilíbrio tornou-se mais importante do que a segurança no emprego. Além disso, a próxima geração parece ter preocupações semelhantes. A maioria dos estudantes universitários declara que o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho é a sua principal meta na carreira profissional. Eles querem ter “uma vida” além de ter um emprego! As organizações que não conseguirem ajudar seu pessoal a atingir esse equilíbrio vão encontrar dificuldades crescentes para atrair e reter os funcionários mais capazes e motivados.

            O estudo do comportamento organizacional oferece diversas sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho que ajudam o executivo a enfrentar esses conflitos.

Até a próxima..