A Liderança orientada para as Tarefas

É um modelo de liderança autocrática cuja característica principal reside no fato de que o líder tem uma intensa preocupação com o cumprimento das tarefas a serem executadas, não levando em consideração quem serão os responsáveis pela execução, muito menos suas possibilidades.

Considerada uma vertente da Teoria Clássica da Administração está altamente ligada à mecanização do trabalho, através do seguimento de normas e estatutos organizacionais. Vale deixar claro que a criatividade não tem qualquer abertura, ficando o liderado responsável apenas por repetir as tarefas da forma que lhes foram orientadas.

A organização representa uma máquina formada por suas engrenagens, representada nesse caso pelos “empregados”.

As tarefas não são delegadas, do contrário elas são impostas muitas  vezes de forma aleatória sem que sejam levadas em conta variáveis como habilidade ou limite. O que interessa é a execução dos trabalhos.

Já que sua inspiração vem da teoria clássica da administração que por sua vez foi inspirada em sistemas de engenharia, enfatiza de forma intensa tarefas e tecnologia.

  

A Centralização da Autoridade

As tarefas nesse modelo de liderança não são delegadas, elas são impostas e acompanhadas de forma constante pelo líder. Como ele centraliza em si todo o poder, as tarefas mais importantes ou delicadas somente são realizadas pelo próprio líder que não confia na capacidade de seus liderados em desenvolvê-las. Porém, o que muitos líderes autocráticos não sabem é que se os liderados não são capazes de realizar determinadas tarefas as causas podem residir numa orientação deficitária, ou seja, a culpa pode ser uma ineficaz orientação do próprio líder.

A liderança orientada para as tarefas proíbe qualquer tipo de comportamento autônomo dos empregados, principalmente quanto às formas de realização de suas tarefas. Como foi dito anteriormente o que interessa é que as regras e normas sejam seguidas fielmente. A ênfase nesse caso é na especialização do trabalho e na competência técnica de quem o está desenvolvendo. O líder acredita que quanto mais um empregado realiza uma tarefa mais especialista nessa função ele será. Neste caso saturação e aborrecimento pela intensa repetição de uma mesma tarefa são ignorados.

A Cooperação

A característica individualista que está presente neste modelo de liderança faz do trabalho uma tarefa solitária. Não há cooperação, cada um realiza seu trabalho de forma solitária sem nenhum tipo de interação com o grupo. O espírito de trabalho em equipe é substituído por uma acentuada divisão de tarefas, muitas vezes independentes, o que causa um distanciamento natural entre os membros do grupo.

Outro ponto negativo e que não posso deixar de citar é quanto à separação clara entre os níveis hierárquicos dos funcionários. Privilegiando aos que são de “linha”, em detrimento aos funcionários de “Staff”.

Observe a citação a seguir elaborada pela ADMBrasil “na organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria, recomendações, conselhos, e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando.Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - é simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando”.

As Conseqüências da Liderança orientada para as tarefas

Os resultados deste modelo de liderança, como já era de se esperar tendem a não positivos. Diversas são as causas dessa negatividade, porém, vamos nos deter no fato de que o perfil do trabalhador atual está muito diferente do trabalhador da época da revolução industrial, momento em que imperava esse tipo de liderança. Se ontem, estávamos preocupados apenas em estarmos empregados e termos um salário no final do mês, hoje nossos objetivos são outros e passam prioritariamente pela possibilidade de um crescimento profissional. Observem que os valores mudaram. Também foi alterado o sentido trabalho para o homem. Este passou de um meio de provisão financeira para uma forma de inserir o homem na sociedade. O trabalho hoje é responsável por posicionar o homem na sua sociedade, por isso ele não pode representar apenas um momento de repetição de tarefas.

A seguir apresento as principais conseqüências de uma liderança voltada apenas para a execução de tarefas.

Ø  Insatisfação dos liderados

O homem quando não estimulado a pensar tende a ficar desmotivado e desinteressado em qualquer que seja o campo, principalmente no trabalho. Ele passa a desenvolver suas tarefas de forma repetitiva, tornando seu trabalho mecanizado e exaustivo.

Ø  Diminuição da coesão do grupo

Por conta da forte independência na realização das tarefas os colaboradores acabam afastando-se uns dos outros, dificultando o desenvolvimento dos relacionamentos sociais. Quanto mais acentuada for divisão de tarefas maior será o distanciamento.

Ø  Diminuição da produtividade

Sem criatividade e sem estímulo o liderado tende a diminuir sua produtividade tanto em relação à quantidade como em qualidade.

O Líder orientado para as tarefas:

➔   Percebe a Organização como uma máquina e os colaboradores como engrenagens;

➔   Enfatiza prioritariamente as tarefas;

➔   Inspira-se nos sistemas de engenharia;

➔   Não delega tarefas e a autoridade é centralizada em si;

➔   Seus liderados não possuem nenhum tipo de autonomia;

➔   Não prioriza as relações humanas interpessoais e intergrupais;

➔   A relação com os liderados é meramente profissional;

➔   Mantém uma comunicação superficial com seu grupo;

➔   Não compartilha saberes e idéias;

➔   Atua sem qualquer dinâmica interpessoal e grupal.

 Até a próxima...

A Liderança orientada para as Pessoas

“A genealidade dos líderes não está em obter conquistas pessoais, mas em libertar o talento de outras pessoas”. (João Alfredo Biscaia)

A liderança orientada para as pessoas é um modelo de liderança burocrático e que tem como característica principal a empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro. Fruto da teoria da gestão das relações humanas é um estilo de liderança que procura ao máximo diferenciar o homem da máquina. Assim, procura sempre estar atendo às pessoas vendo-as de forma individual, cada uma com suas capacidades e limitações. Para o líder orientado para as pessoas cada liderado é único e possuidor de características que lhes são peculiares, desta forma seu tratamento também é diferenciado, ou seja, é um líder não adepto da liderança massificada.

Está sempre compartilhando com seu grupo as novas idéias que lhe surge, não retendo para si os créditos desta. Compartilha também seus conhecimento e saberes fazendo do ambiente organizacional um campo de troca de aprendizagens constante.

O líder orientado para as pessoas utiliza-se da estimulação e da aceitação de sua equipe como um combustível para dar continuidade ao seu trabalho. Sua satisfação está muito mais voltada para a construção de agradáveis e sinceros relacionamentos com seus liderados do que no próprio alcance de resultados.

Sua comunicação - outra variável importante no processo de liderança - clara, aberta e sincera faz com que suas solicitações sejam atendidas prontamente e de forma correta.

"Somente com a ajuda da comunicação é possível que as tarefas distribuídas entre várias pessoas que integram a empresa sejam realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos objetivos" (Arantes, 1998).

O Líder orientado para as Pessoas:

➔   Percebe a Organização formada por um grupo de pessoas;

➔   Enfatiza prioritariamente as pessoas;

➔   Inspira-se em correntes psicológicas;

➔   Delega tarefas e autoridades com total confiança;

➔   Oferece plena autonomia aos seus liderados;

➔   Enfatiza as relações humanas interpessoais e intergrupais;

➔   Estabelece uma relação saudável e de confiança mútua com seus liderados;

➔   Mantém uma comunicação constante aberta com seu grupo;

➔   Compartilha saberes e idéias;

➔   Atua em constante dinâmica interpessoal e grupal.

A importância do Grupo

O líder orientado para as pessoas abomina e não acredita na eficácia de um trabalho desenvolvido de forma isolada, ao contrário, é um defensor fervoroso do compartilhamento de tarefas. A importância do grupo para o mesmo é tão grande que ele chega muitas vezes a sacrificar seus planos pessoais ou familiares em prol da equipe.

A paciência é uma das características desse tipo de líder, que não se importa de investir tempo e esforço na construção de laços de amizade com seus liderados. Ele acredita que a eficácia de sua liderança reside no grau de confiança que é depositado por seus liderados.

Ao delegar as tarefas a serem desenvolvidas pelo grupo, procura distribuí-las conforme as características de cada membro do grupo, por isso ele sempre procura conhecer a cada um antes do início de qualquer tarefa. Esse comportamento visa dentre outras coisas, evitar que o liderado seja solicitado a fazer algo que está além de suas possibilidades. Também evita o contrário, ou seja, que a tarefa seja muito simples para a capacidade do liderado, correndo o risco de deixá-lo com o sentimento de sub-utilização.

Os Frutos da Liderança orientada para as Pessoas

O impacto que uma liderança orientada para as pessoas causa no interior dos grupos tende a ser sempre positivo e várias são as razões para que isso ocorra. A seguir citarei os principais pontos desse estilo de liderança.

·         Maior satisfação por parte dos liderados

As pessoas ou grupos de pessoas que são liderados por esse estilo tendem a demonstrar uma maior satisfação no trabalho. As tarefas são desenvolvidas com maior rapidez e o nível de qualidade é sempre satisfatório.  A quase inexistência de absenteísmo é outro ponto positivo que merece destaque.

·         Maior união do grupo

A cooperação é outro fator de destaque nesse tipo de liderança. As pessoas passam a se ajudar, umas às outras de forma consciente, certas de os benefícios serem em prol de todos que os constitui. Toda essa união evita o surgimento de algum tipo de conflito.

·         Aumento gradual e indireto da produtividade da equipe

O trabalho realizado com satisfação e união gera como conseqüência natural uma excelente produtividade. Isso acontece sem nenhum tipo de exigência ou pressão por parte do líder.

Até a próxima...

O Líder como Administrador de Conflitos

A dinâmica dos grupos organizacionais é marcada por diferentes conflitos, principalmente do tipo interpessoal, aqueles desenvolvidos entre pessoas. Apesar de já sabermos dos benefícios que os conflitos podem trazer para o desenvolvimento dos grupos organizacionais, administrá-los da melhor forma é o que possibilita que esses benefícios realmente aconteçam. Gerenciar de forma saudável os conflitos interpessoais deverá ser uma das habilidades daqueles que apostam numa liderança eficaz. Os grupos são formados por pessoas diferentes, cujos objetivos dificilmente coincidem na sua totalidade, É óbvio que cada pessoa quer ver seu objetivo alcançado e a partir do momento em que o alcance desse objetivo é ameaçado pela interferência, mesmo que indireto de um outro membro do grupo o surgimento de um conflito é quase que inevitável.

  

Os Níveis de Gravidade de um Conflito

Os conflitos podem desenvolver-se em três diferentes níveis de intensidade classificados como: percebido, experienciado e manifestado. Vamos conhecê-los mais detalhadamente.

Ø  Conflito percebido – as partes percebem claramente que o conflito está acontecendo, pois vêem seus objetivos serem bloqueados ou impedidos de forma explícita;

Ø  Conflito experienciado – é aquele conflito dissimulado, disfarçado. As partes não o explicitam, porém têm consciência da existência do mesmo. Este tipo de conflito provoca raiva, desprezo e hostilidade entre as partes, que tentam negá-lo;

Ø  Conflito manifestado – é o conflito explicitado sem nenhum disfarce. É expressado abertamente, sem nenhuma dissimulação. Tanto as partes, como outras pessoas podem percebê-lo pelo comportamento dos envolvidos.

Os Conflitos Organizacionais e suas Causas

Os conflitos organizacionais são muito comuns, principalmente por ser a organização um espaço social muito diminuído. Eles apesar de importantes podem interferir de forma negativa na qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. Diversos são os motivos que podem desencadear os conflitos nas organizações, porém, citarei a seguir os principais, segundo Idalberto Chiavenato:

1. Ambigüidade de papéis;
2. Objetivos concorrentes;
3. Recursos compartilhados e;
4. Interdependência de atividades.

Os principais pontos na Administração dos Conflitos Organizacionais

• Busquem meios para solucioná-los e não apenas os culpados

Administrar um conflito não significa procurar seus causadores, não se trata de uma tarefa investigativa. Ao administrar um conflito o líder estará tentando fazer com que sua equipe volte a trabalhar de forma harmoniosa. Procurar os culpados antes de encontrar soluções nos fará desviar o foco do nosso objetivo e nos fará perder tempo.

• Analise a situação de forma cuidadosa

O líder antes de tomar alguma posição quando ao conflito deverá realizar uma cuidadosa análise da situação para detectar qual é o problema realmente, quem são os envolvidos diretos e indiretos, há quanto tempo o problema existe e qual a causa principal. Uma vez feita essa análise, é hora de buscar e sugerir as soluções. Observe que estamos falando em sugestão de meios para a solução do conflito e não em imposição. Os envolvidos precisam aceitar a ajuda do líder e não apenas seguí-la.

• Aprenda a ouvir

Após a análise da situação o líder identificará, naturalmente as partes envolvidas. Neste caso, é hora de ouvir cada um dele, de forma individual, sem interrompê-los. Mesmo que você já tenha uma posição a respeito do papel de cada um no processo de conflito é importante ouvir a todos, pois novos fatos poderão surgir e até alterar sua posição. A escuta individual é muito importante para o desenvolvimento de um clima mais amistoso e confiável.

• Saiba falar e habilite-se a “parafrasear”

Da mesma forma que a escuta deve ser individual, o memento de falar com as partes envolvidas no conflito também deverá ser de forma bem particular. Assim, o líder além de estreitar os laços de confiança com seus liderados, não corre o risco de deixá-los constrangidos.

O respeito é o elemento básico neste momento, bem como a capacidade de parafrasear, ou seja, medir as palavras e substituir as de cunho mais pesado.

• Faça críticas construtivas

Procure oferecer conselhos, sugestões e opiniões que possam somar para o desenvolvimento de seus liderados. As críticas, quando construtivas, possuem um efeito muito positivo na busca por uma melhoria interna.

• Faça com que a solução total do conflito seja sua meta principal

Não perca tempo com questões que não possam levar-lhe diretamente à solução do conflito, pois quanto mais tempo se perde, mais fortemente ele vai se instalando. Se a sua meta é solucioná-lo, não a perca de foco.

• Procure estar sempre calmo e paciente

Calma e paciência são elementos básicos para uma tomada de decisão segura. Agindo assim, o líder terá total  condição de chegar às mais corretas conclusões.

Os estilos de administração de conflitos

• Estilo Evitar – tenta fazer com que o conflito não se instale, percebe-o com antecedência e o elimina em sua formação;

• Estilo Calmo – existe a consciência de que o conflito existe, porém o mesmo está tão controlado que não necessita interferência. Neste caso é preciso que o líder perceba que existe uma intenção dos próprios envolvidos em não deixar que o conflito se desenvolva;

• Estilo Ditador – a tentativa de solução se dá através da imposição de um comportamento, não havendo espaço para negociação. O líder exige das partes a dissolução do conflito, porém sabe-se que muitas vezes os envolvidos fingem o final do desacordo para não desobedecer ao líder e em outros ambientes continuam o confronto;

• Estilo Compromisso – semelhante ao estilo ditador, porém a diferença reside no fato de termos algum benefício com a posição que estamos ditando;

• Estilo Colaborador – quando a nossa tentativa gira em torno de chegarmos ao ponto que seja mais satisfatório para ambas as partes. Mais uma vez vale lembrar que não se trata de negociar vantagens e sim chegar a um consenso em prol dos objetivos da empresa.

Até a próxima...

Mediação X Negociação

Uma outra questão precisa ser esclarecida: mediar é diferente de negociar. O líder ao negociar um conflito não pode se comportar como se estivesse em meio a uma negociação. Quando negociamos buscamos fazer com que as partes envolvidas no processo saiam ganhando igualmente. Mediar é diferente. Trata-se de encontrar um ponto em que as partes conflitantes concordem, mesmo que uma delas tenha que abdicar de sua opinião, apesar de que tanto a mediação como a negociação resulte numa positiva solução para o conflito.

Lembrem-se: o que está em jogo são os interesses da empresa e de todos que a compõe.

Os Tipos de Conflitos

Ø  O Conflito Interno

É aquele desenvolvido no campo das nossas relações intrapessoais. Representam as nossas discordâncias internas. Se o que acreditamos e consideramos como certo é de alguma maneira rejeitado por nossa família ou pelo grupo social ao qual pertencemos é bem provável o início do desenvolvimento de um conflito interno.

Esse tipo de conflito pode deixar a vida de um indivíduo imobilizada, pois, reflete uma espécie de vazio entre o que você acredita e o que você representa, muitas vezes para não contrariar o que é “socialmente correto”.

Apesar de parecer um tipo de conflito meramente particular, no campo das relações de trabalho sua presença é muito comum. Se você tem necessitado constantemente buscar distração para as pressões originadas em seu ambiente de trabalho é bem provável que o comportamento que lhe está sendo exigido ou mesmo que as políticas de sua empresa estejam gerando em você algum tipo de conflito do tipo interno.

Ø  O conflito externo

É um tipo de conflito explícito e que pode ocorrer em vários outros níveis externos, podendo se desenvolver nas relações intragrupais (entre grupos), interorganizacionais (entre organizações ou setores de uma organização) ou ainda interpessoais (entre indivíduos), onde será mais aprofundada nossa investigação.

Os conflitos externos podem se subdividir em:

o   Conflitos de interesse – são os antagonismos a respeito do que nos interessa, do que desejamos ser ou obter. Esse interesse pode ser do campo material, como o nosso desejo de obtenção de alguns bens ou do campo de nossas posições na sociedade, como cargos ou posições que desejamos ocupar, status.

o   Conflito de valores – esse tipo de conflito vem a se relacionar com nossos valores e crenças. Nossos conceitos, neste momento, são postos em interrogação. Esse tipo de conflito é classificado como sendo um dos mais difíceis de ser mediado, pois trata de questões de identidades moral, social e cultural. Representa uma tentativa de negar tudo e que nos foi passado por nossos pais, amigos, professores, desde que a nossa consciência começou a se formar.

o   Conflito de direitos – relacionados com a infração de normas, leis ou regulamentações com as quais somos beneficiadas. Possui uma característica bem própria de ser um conflito não passível de negociação, já que tônica gira em torno de um direito, previamente adquirido, e que não está sendo, de fato, respeitado e já que direito não se discute.

A evolução na aceitação dos Conflitos Organizacionais

Os conflitos organizacionais nem sempre foram vistos como benéficos ou importantes para o desenvolvimento das pessoas. Do contrário, eles eram bastante temidos pelos líderes, que preferiam nem deixar os mesmos serem iniciados.

A evolução de sua aceitação segue praticamente a mesma evolução das teorias da gestão administrativa. Observe a tabela a seguir:

GESTÃO CLÁSSICA (Tradicional)	GESTÃO DAS RELAÇÕES HUMANAS	GESTÃO CONTEMPORÂNEA (Interacionista)
O conflito deve de todas as formas ser evitado, pois indica um mau funcionamento dentro do grupo e um fraco desempenho do líder.	Conflito é o resultado natural e inevitável em qualquer grupo. Não é necessariamente mau e tem um potencial de converter-se em uma força positiva para determinar o desempenho do grupo.	O conflito não somente pode ser uma força positiva no grupo, como é absolutamente necessário para que o mesmo se desenvolva de forma eficaz.

Observem que existe uma espécie de evolução em relação à importância e aceitação do conflito no interior dos grupos.

Tradicional                                     Relações Humanas                                  Interacionista

Até a próxima...

O Papel da Liderança diante dos diferentes tipos de Conflitos

O Conflito

O tema de hoje será um dos assuntos mais presentes em nossas vidas, mas talvez não tenhamos a noção do quanto ele nos atinge, às vezes de forma positiva, e às vezes de forma negativa. Estamos falando do conflito, algo tão inerente à nossa existência quanto as nossas próprias relações.

Os conflitos fazem parte da dinâmica dos seres humanos e representam muitas vezes um meio de crescimento pessoal, já que pensamentos, opiniões, idéias e pontos de vista estão sendo discutidos e podem culminar numa reflexão acerca do assunto em pauta. Eles podem variar em tipo e intensidade e representam uma divergência entre as partes envolvidas. Para que ele exista é preciso que haja um contraponto. Quando ocorre entre duas pessoas existe ainda a tentativa de uma das partes em impedir que a outra parte alcance seu objetivo.

Segundo Idalberto Chiavenato, “o conflito constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”.

Nas relações de trabalho os conflitos são uma constante. Isso é ruim? Nem sempre e pode representar até um meio de desenvolvimento para a equipe, porém pode ser muito negativo se não for bem administrado. É exatamente nesse ponto que entra a figura do líder. Na maioria das vezes vai caber a ele gerenciar e aproveitar o que o conflito pode oferecer de contribuição para a sua equipe.

Maria José Lobato define o conflito como sendo “uma situação que revela desentendimento, confronto de opiniões, entre duas ou mais pessoas, situação essa que não tem de ser necessariamente negativa”.

Os conflitos organizacionais são mais difíceis de serem detectados, pois os envolvidos procuram dissimulá-los ao máximo, para evitar problemas na organização e muitas vezes quando se percebe a sua existência ele já se instalou, tornando-se mais difícil de ser administrado. Por isso líder precisa ser bastante sensível para perceber algum tipo de alteração no comportamento dos membros de seu grupo. O contato próximo entre líder e liderados auxilia numa detecção mais precoce do conflito e assim, uma possibilidade de eliminá-lo antes de sua instalação.

O que fazer?

Não existe uma receita pronta que se possa seguir para administrar os possíveis conflitos que possamos encontrar, já que os envolvidos são seres humanos dotados de diferenças e peculiaridades. Porém, sabe-se que alguns pontos precisam estar claros para o líder antes que o mesmo procure um meio de solucioná-los. São eles:

1. Qual o tipo de conflito que está se desenvolvendo, interno ou externo?
2. Quem são os envolvidos diretos e indiretos?
3. Quais foram as causas primárias e secundárias para que o mesmo fosse gerado?
4. Que benefícios ele pode oferecer ao grupo?

Somente quando as perguntas acima forem respondidas o líder poderá optar pelo meio mais eficaz para administrar o conflito gerado. Existem também três habilidades importantes que devem estar presentes neste momento de observação: a empatia, ou seja, a capacidade de se colocar na posição do outro; a escuta ativa representando uma disposição por parte do líder em ouvir as partes principais envolvidas no processo; e uma atitude assertiva, ou seja, atuar conscientemente no ponto correto.

Até a próxima...

As Principais Habilidades do processo de Coaching

“Coaching, palavra de origem inglesa que se refere ao ato de treinar alguém”.

Ø  Capacidade de Influência e de Motivação

O coach como representante de uma determinada organização pauta sua atuação de acordo com os objetivos, missão e visão desta organização. Logo após, sua tarefa será a de compartilhar isso com seus aprendizes, de modo que os mesmos sintam nele uma convicção acerca do que está sendo passado. Geralmente é uma pessoa muito entusiasmada e de astral contagiante. Evita ser explicito demais quando está expondo suas idéias, preferindo utilizar-se de perguntas inteligentemente elaboradas para forçar que as pessoas tirem suas próprias conclusões. Assim, ele evita ser muito persuasivo, ao mesmo tempo em que dá oportunidade para que os outros reflitam melhor.

Outra característica muito marcante reside em seu modo de liderar pelo exemplo, ou seja, ele é o primeiro a iniciar uma tarefa que foi solicitada, conseguindo dessa forma a ajuda e o comprometimento dos demais. 

Ø  Mediador de Conflitos

Os seres humanos possuem sua existência marcada pela presença de diversos tipos de conflitos que podem variar tanto em forma como em intensidade. Estes existem porque as pessoas divergem em muitos pontos como interesses, objetivos e pontos de vista. Na maioria das vezes a solução destes conflitos se dá através de uma pacífica mediação, onde se busca uma forma de solucionar o impasse de modo que todos os envolvidos fiquem satisfeitos. Ninguém quer sair perdendo, isso é natural, por isso a troca tem que existir. Porém, nem sempre a solução é tão saudável como se espera, podendo este conflito se transformar num difícil problema de relação. Tudo irá depender do comportamento do responsável por sua mediação, tarefa comumente desempenhada pelo líder.

Sabemos o quanto a presença dos conflitos organizacionais pode auxiliar no desenvolvimento dos grupos de trabalho, principalmente por proporcionar a possibilidade de discussão de novas idéias e pontos de vista. No processo de coaching isso não é diferente, o conflito é considerado ainda mais positivo. É tratado como elemento construtivo aos grupos de trabalho. Porém, mesmo com toda essa importância que é dada ao conflito, o coach procura solucioná-lo da forma mais rápida possível, evitando o envolvimento de outras pessoas, principalmente de setores diferentes.

Ø  Capacidade de delegar poderes

Uma característica bem marcante do coach reside na sua capacidade de não centralizar em si poderes. Ele é descentralizador ao ponto de deixar que seus liderados busquem sozinhos, alternativas para resolver os possíveis problemas. As tarefas também são delegadas, sejam elas cotidianas ou tarefas de cunho mais específico, ou seja, ele confia na capacidade de seus liderados. Importante esclarecer que ao delegar as tarefas a serem cumpridas o coach esclarece-as para que não haja a necessidade de acompanhá-las durante sua execução, evitando assim, que o liderado se sinta pressionado para desenvolvê-la.

Ø  Habilidade de Orientação

O coach desenvolve uma espécie de treinamento baseado no desenvolvimento das pessoas. Esse trabalho consiste em orientar atraves de uma espécie de transferência de conhecimentos. Ele ensina e espera que o aprendizado se concretize de acordo com o tempo de cada pessoa. A qualidade tolerância é indispensável neste processo de orientação.

Ø  Gerenciamento da criatividade

O coach não tem medo de pessoas criativas, ao contrário sua gestão é marcada pela estimulação constante de seus liderados em relação às novas idéias que os mesmos possam apresentar. Possui um feeling bem aguçado para identificar que idéias podem ser utilizadas para o desenvolvimento da equipe. Essas idéias precisam necessariamente estar alinhadas às políticas e objetivos da empresa.

O processo de coaching representa uma liderança mais focada no indivíduo, sua participação nos grupos aos quais pertence, bem como em seu desenvolvimento pessoal. 

Até a próxima,,,,