Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliação do desempenho organizacional que leva em consideração que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetários, não sendo sensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.

Cada organização tem seus próprios objetivos. O problema é que os objetivos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si. Assim, a redução de custos conflita com a competitividade. Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizações definem hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais. Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratégia, o serviço, os processos internos, a liderança tecnológica, o aprendizado e a inovação? Cada objetivo aponta em uma direção diferente. O problema está em fazer com que os múltiplos objetivos organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si, evitando possíveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ação positiva de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e não apenas somados.

O Balanced Scorecard (BSC) – ou placar balanceado – é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber:

1.   Perspectiva financeira: como a organização é vista por seus acionistas ou proprietários. Os indicadores devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia organizacional estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

2.   Perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Exemplos: satisfação do cliente, pontualidade na entrega, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais.

3.   Perspectiva dos processos internos: os processos de negócios que a organização precisa ter excelência. Os indicadores devem  mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se estão gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, logística, comunicação interna e interfaces.

4.   Perspectiva da inovação e aprendizagem: a capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovação, competências e motivação das pessoas.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competências. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema de contínua monitoração.

As perspectivas utilizadas podem ser tantas quantas a organização necessite escolher em função da natureza do seu negócio, propósitos, estilo de atuação etc. O importante é traduzir o mapa da estratégia em termos de objetivos estratégicos – indicadores para mensurar os resultados -, bem como definir as metas específicas e as respectivas ações individualizadas.

 Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco significa concentração. O BSC habilita a organização a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratégia organizacional.

A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas:

1.   Definição da estratégia: não adianta a missão organizacional estar pendurada há décadas na parede do saguão de entrada. Se a estratégia não é clara, todo o esforço do BSC pode ser perdido em ações que nada têm a ver com os objetivos reais da organização. Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional deve ser descrita e comunicada de maneira significativa por meio de um mapa estratégico que permita mostrar uma arquitetura lógica sobre como os ativos intangíveis podem ser transformados em ativos tangíveis (ou financeiros)

2.   Montagem do mapa da estratégia: significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação) são selecionadas metas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. Para que o desempenho organizacional seja mais do que a soma de suas partes, as estratégias individuais devem ser interligadas e integradas. A sinergia é o objetivo do desenho organizacional. As organizações focadas na estratégia devem vencer as tradicionais barreiras departamentais. Novos formatos organizacionais são necessários.

3.   Montagem do BSC: transmitindo e comunicando às pessoas, de maneira consistente e significativa, os objetivos estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações. Trata-se de traduzir a estratégia em termos operacionais para que ela seja implementada adequadamente. Algumas organizações fazem alguns desdobramentos adicionais para cada perspectiva utilizada, definindo os fatores críticos, dimensões críticas, metas e ações necessárias.

Três aspectos do BSC:

1.   Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa: as organizações focadas na estratégia requerem que todas as pessoas compreendam a estratégia e conduzam suas atividades de maneira que contribuam para o seu sucesso.

2.   Fazer da estratégia um processo contínuo: a estratégia deve estar ligada a um processo contínuo de aprendizagem e adaptação. Para muitas organizações, o processo administrativo é construído ao redor do plano operacional e orçamentário com reuniões mensais para rever o desempenho em relação ao que foi planejado e analisar as variações para aplicar as ações corretivas. Isso não está errado – mas incompleto. É necessário introduzir um processo contínuo e ininterrupto para administrar a estratégia e permitir sua aprendizagem e adaptação por meio de um sistema de retroação.

3.   Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos: trata-se de envolver  a equipe de executivos no sucesso da estratégia. A estratégia requer espírito de equipe para coordenar as mudanças, e sua implementação precisa de atenção contínua e foco nas iniciativas e mudanças. A mobilização de todas as pessoas em equipes é fator indispensável.

O BSC cria um contexto em que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e criando uma sistemática para envolver todos os programas de negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas. Além de tudo, medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores.

Até a próxima...

O Processo de Planejamento Estratégico

O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos:

1)      Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.

2)   Visão de negócio: mostra a imagem da organização no momento da realização de seu propósito futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.

Dica: A visão de negócio associada a uma declaração de missão compõe a intenção estratégica da organização.

3)   Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. A formulação de estratégias a partir da análise competitiva está baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco forças competitivas atuantes na organização: o poder de barganha dos clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novos concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes.

4)   Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando às suas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua.

Dica: O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de cenários.

5)   Fatores-chave de sucesso: a inclusão da avaliação dos determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodológico é uma etapa do processo, inserindo-se entre o diagnóstico e a formulação das estratégias propriamente ditas. Elas procuram evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo dos elementos apontados na análise realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a consecução da missão.

Dica: Os determinantes de sucesso também são denominados fatores críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.

6)   Sistemas de planejamento estratégico: o propósito é a formulação de estratégias e sua implementação pelo processo de construção das ações segundo as quais a organização perseguirá a consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de planos operacionais (também chamados de programas táticos).

7)   Definição dos objetivos: A organização persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência.

8)   Análise dos públicos de interesse (stakeholders): Freeman estabeleceu as estratégias como um modelo de relacionamento e construção de pontes entre a organização e seus públicos de interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende às necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias elaboradas.

9)   Formulação do plano: um plano estratégico é um plano para ação. Mas não basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de recursos.

10) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica): Trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más estratégias.

Questão 2:  No planejamento estratégico, a razão de ser da organização, a natureza dos negócios e o tipo de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços são algumas das questões a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definição da

a)   meta

b)   estratégia

c)   política

d)   missão

e)   orçamentação

Resposta: D – missão

Conforme estudamos, a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.

Até a próxima...

Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

O Planejamento Estratégico procura responder questões básicas, como: porque a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.

O Planejamento Estratégico apresenta cinco características fundamentais:

1)     Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

2)     É orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.

3)     É compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.

4)     È um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.

5)     É uma forma de aprendizado organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutável.

Questão 1:  Em relação ao tempo, um planejamento é estratégico quando suas ações são projetadas para prazo

a)      longo

b)      médio

c)      curto

d)      emergencial

e)      urgente

Fácil, não é? Letra “a”. Conforme acabamos de estudar, o planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo.

O Planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia, efetividade. Eles são os principais critérios de avaliação de gestão.

 

Você lembra a diferença dos “três E´s”?

OS TRÊS E´S

Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. Por estarmos tratando de gestão, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um destes termos.

A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado desejado.

O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior (aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa, bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia.

Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de determinado produto ou serviço previamente determinado.

Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.

Até a próxima...

Técnicas de Seleção

A seleção de pessoal é basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas técnicas de seleção. A aplicação dessas técnicas se faz por meio de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que gradativamente vai afinando as peneiras até chegar a uma sintonia fina em relação aos candidatos. É como se cada fase fosse parte de um sistema de decantação progressiva.

	ESPECIFICAÇÃO DO CARGO	versus	CARACTERISTICAS DO CANDIDATO.

 

                                                                  

O que o candidato oferece

Técnicas de seleção para saber se o candidato tem condições pessoais de ocupar o cargo desejado.

Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante

O que o cargo requer

           

                                                                   versus

 

                                                                                            versus

Veja outro exemplo de etapas de seleção comentado:

§  Entrevista preliminar: geralmente a primeira fase da seleção é uma entrevista preliminar que costuma ser denominada triagem inicial. A triagem inicial pode ser delegada a profissionais da área de recursos humanos da empresa, pois nessa fase os candidatos podem ser numerosos. Nessa primeira entrevista, são verificados os dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagações sobre seu curriculum vitae e as características básicas de personalidade por meio da avaliação do seu comportamento pessoal. É como se o candidato fosse uma caixa preta que precisasse ser desvendada. A entrevista preliminar visa clarear a caixa preta, ou seja, esclarecer as relações entre perguntas - respostas, estímulos - reações, entradas – saídas. O resultado da entrevista é quase sempre binário: aceitação ou rejeição do candidato.

• Entrevista técnica: a aceitação conduz o candidato à segunda fase do processo seletivo, que pode ser uma entrevista técnica com ou sem a ajuda de algum tipo de questionário ou inventario de perguntas sobre assuntos inerentes ao cargo que se pretende ocupar.

Fique de olho!: Trata-se aqui de verificar os conhecimentos e a experiência profissional do candidato em relação às exigências do cargo.

Existem algumas variações ao redor do tema “entrevista técnica”, por exemplo, a entrevista coletiva em que vários entrevistadores conversam com o candidato numa espécie de mesa – redonda ou simplesmente um exercício escrito a respeito. Muitas vezes, são feitas várias entrevistas técnicas com diferentes pessoas das empresas para uma avaliação mais ampla do candidato. Essa segunda fase constitui uma sintonia fina da primeira e enfatiza especificamente o preparo profissional e técnico do candidato em relação ao cargo desejado. Quase sempre, nas empresas mais bem-sucedidas, quem entrevista e avalia os candidatos são os próprios gerentes. Nelas, o órgão de RH não executa mais esse tipo de atividade, pois está se tornando cada vez mais um órgão de consultoria interna e deixando de ser um mero prestador de serviços. O órgão de RH não dá mais o peixe, mas ensina os executivos a pescar. Conforme comentamos, em algumas outras empresas, quem seleciona e escolhe as pessoas são os próprios membros da equipe, com a ajuda do executivo.  Nessas empresas, os funcionários têm a responsabilidade pela escolha dos seus futuros colegas de trabalho. Isso é participação.

• Testes de seleção: se o candidato foi aprovado na entrevista técnica, ele tem mais um obstáculo que impõe uma avaliação de seus traços de personalidade e das aptidões que possui para garantir uma adequação pessoal às exigências do cargo. Essa terceira fase requer uma pesquisa psicológica por meio de testes de personalidade ou de aptidões. Deve ser efetuada por um psicólogo ou especialista em recursos humanos, cujo laudo ou relatório deverá esclarecer aspectos profundos que uma simples entrevista não pode alcançar. Trata-se de avaliar se o candidato tem facilidade para cálculos ou para raciocínio abstrato, qual seu grau de verbalização de idéias, sua capacidade de argumentação, se essas forem aptidões necessárias ao desempenho do cargo a ocupar. Ou, então, como anda sua agressividade, seu tipo de relacionamento humano, seus interesses pessoais, suas emoções, seu grau de resistência às frustrações, se esses forem os traços de personalidade requeridos.

Os testes de personalidade podem ser expressivos (PMK),  projetivos (da Árvore, Roorschach, TAT, Szondi) e inventários (Motivação, frustração ou interesses).

• Técnicas de simulação: muitas empresas preferem incluir uma quarta fase no processo seletivo, para examinar o candidato por meio de técnicas de simulação, como sociodrama, dinâmica de grupo, pscicodrama, dramatização (ou role-playing), etc.

O sociodrama é uma técnica de simulação que enfatiza os aspectos comportamentais, bem como a facilidade no relacionamento com outras pessoas, condições de liderança pessoal etc. O sociodrama é uma simulação de situação na qual o candidato se defronta com várias pessoas desempenhando papéis relacionados com subordinados ou pares do cargo a ser preenchido, para verificar como se comporta diante de situações típicas que deverá enfrentar na empresa. É um faz-de-conta para medir e avaliar suas ações e reações pessoais em uma situação de laboratório.

Dica: As entrevistas de seleção podem ser dirigidas (com roteiro) ou não dirigidas (sem roteiro ou livres)

Na escolha dos testes para a seleção, devemos nos certificar de sua validade e “validade significa que os escores do teste se relacionam significativamente com o desempenho do cargo ou algum outro critério relevante. Quanto mais forte o relacionamento entre os resultados do teste e o desempenho, tanto mais o teste é um instrumento efetivo de seleção. Quando os escores  e o desempenho não se relacionam, o teste não é válido e não deve  ser usado para seleção”.  

Até a próxima...

Seleção de Pessoal

Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir é a de seleção. A seleção implica uma comparação e uma escolha. Comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. As especificações são decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante. O candidato adequado deverá possuir as características requeridas pelo cargo. Feita a comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados. Sobrevém, então, a escolha, isto é, qual dos candidatos adequados ao cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E essa é uma decisão de cada gerente.

A alocação correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita adequação entre dois fatores mutáveis: as características dos cargos e as características das pessoas que vão ocupá-los. Se ambos os fatores fossem imutáveis, já seria bastante difícil compatibilizar as pessoas adequadas aos cargos. Os tipos de cargos que  as empresas precisam preencher estão mudando constantemente como resultado de uma infinidade de fatores internos e ambientais. Por outro lado,  as capacidades das pessoas e suas aspirações pessoais se modificam como resultado de eventos relacionados com o trabalho e outros não relacionados com ele, como idade, mudanças familiares, experiência etc. O processo de alocação de pessoas deve, pois, lidar com mudanças que vão provocar desajustes tanto na maneira como  a empresa escolhe e seleciona seu pessoal como na adequação das pessoas já escolhidas aos cargos que desempenhavam. Certamente, alguns desses desajustes são previsíveis, pois ocorrem em conseqüência de eventos planejados como a aposentadoria, enquanto outros ocorrem em conseqüência de eventos não previstos como acidentes, doenças e demissões de funcionários.

A participação do executivo no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informações corretas entre o executivo e o candidato ao cargo é importante. Sem uma informação precisa,  o executivo não têm condições para tomar uma boa decisão de seleção. Aliás, essa é uma decisão importante tanto para o executivo que busca uma equipe excelente como para a vida do candidato.

Na realidade, os executivos e suas equipes estão sendo cada vez mais envolvidos no processo de seleção de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, são os executivos que entrevistam os candidatos e tomam as decisões sobre quem será admitido em sua equipe. Em outras, são as próprias equipes que entrevistam seus prováveis futuros colegas, cabendo ao executivo a palavra final na escolha. Isso significa que a seleção está se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma função de staff do órgão de RH.

  

Em geral, a seleção pode seguir as seguintes etapas:

Etapa 1: Recepção preliminar dos candidatos; Análise de currículo

Etapa 2: Escolha das técnicas e aplicação dos testes;

Etapa 3: Entrevistas de seleção;

Etapa 4: Verificação de referências;

Etapa 5: Entrevista técnica pelo supervisor;

Etapa 6: Avaliação médica;

Etapa 7: Decisão de contratar.

Etapa 8: Treinamento Introdutório

Estas etapas são exemplificativas, na realidade, cada empresa utiliza o processo da maneira e na ordem que lhe for mais conveniente, podendo, inclusive, suprir ou acrescentar etapas.

Até a próxima...

Triagem dos candidatos

Uma vez efetuado  o recrutamento dos candidatos e antes de se iniciar a seleção propriamente dita, existe uma etapa de ligação que é chamada triagem inicial dos candidatos. Na realidade, a triagem é uma espécie de pré-seleção e visa reduzir o número daqueles poucos  candidatos que realmente apresentam melhores condições de sucesso. Trata-se, pois, de uma pré-seleção grosseira, mas que permite afunilar o processo seletivo. A triagem procura assegurar a permanência somente dos candidatos que atinjam o mínimo das qualificações estipuladas no recrutamento. Na realidade, a triagem serve para reduzir os custos do processo seletivo, eliminando sumariamente os candidatos não qualificados ou com forte propensão à rejeição.

Existem dois métodos básicos de triagem de candidatos: o questionário preliminar e a entrevista de triagem.

• Questionário preliminar: é um questionário organizado e montado para ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as informações prévias e fundamentais a seu respeito. Geralmente, o questionário preliminar se concentra exclusivamente nas qualificações anunciadas no processo do recrutamento. Pode ser feito pela Internet.
• Entrevista de triagem: é uma entrevista superficial e de curta duração com os candidatos para verificar quais aqueles que possuem as qualificações mínimas para continuar participando do processo seletivo. Também pode ser feito pela Internet.

Na maioria das vezes, aplica-se o questionário preliminar e, com base nele, faz-se a entrevista de triagem. Se o candidato possui as qualificações mínimas anunciadas, ele é encaminhado para o processo seletivo. Caso contrário é rejeitado.

Até a próxima...

Técnicas de recrutamento

As principais técnicas de recrutamento visam à localização e busca de candidatos, quase sempre no mercado. As principais técnicas de recrutamento são:

• Recrutamento pela Internet: a Internet está abrindo as fronteiras entre candidatos e empresas. Ela está servindo como ponte de ligação entre ambos. As empresas estão abrindo em seus sites espaços para envio de currículos tipo CRM, Customer Relationship Management - para gerenciar currículos e pré-selecionar candidatos de acordo com suas necessidades. Em vez do cliente ou usuário dos produtos ou serviços da organização, há o candidato externo que pode se oferecer e se candidatar a posições na empresa por meio de um computador.  Trata-se do Talent Relationship Management, o TRM. Essa está sendo a trilha que as empresas estão adotando para facilitar a vida dos candidatos - que não precisam mais sair de suas casas, buscar o escritório da empresa, preencher uma solicitação de emprego, esperar pelo atendimento, conversar com alguém da empresa e voltar para casa – e também a empresa – que não precisa mais indicar alguém para atender ao candidato que aparece e arquivar seu currículo em local adequado. Muitas empresas estão adotando ferramentas para dialogar com os candidatos pela Internet, fazer perguntas prévias, aprofundar informações a seu respeito, interagir para identificar escolhas e opções e até mesmo fazer uma triagem ou pré-seleção.

• Consultas aos arquivos de candidatos: com freqüência, os candidatos se apresentam espontaneamente ao órgão de recrutamento e deixam o seu curriculum vitae  ou preenchem uma proposta de emprego que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados de candidatos. O sistema de arquivamento é feito por cargo ou especialidade, dependendo da tipologia de cargos de cada empresa.  O importante é que a empresa esteja sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, a qualquer tempo, mesmo que não tenha nenhum cargo vago no momento. A empresa deve estimular o interesse espontâneo dos candidatos a fim de não perder a atratividade.

• Apresentação de candidatos por parte de funcionários: como no caso anterior, é também um sistema de recrutamento de baixíssimo custo, de alto rendimento e de baixo índice de tempo de reação. A empresa deve estimular seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos. Isso prestigia as pessoas que se sentem co-responsáveis pela admissão de conhecidos, reforça a organização informal e aumenta a lealdade à organização. Seu lado desfavorável é o possível aparecimento de “panelinhas” na empresa.   

• Quadro de avisos na portaria: são editais colocados nos locais de trânsito dos funcionários para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa. Podem servir tanto para o recrutamento interno (aproveitamento do próprio pessoal para preencher cargos vagos por meio de promoções ou de transferência), como para o recrutamento externo (busca de pessoas no mercado de trabalho para preencher cargos vagos). Devem comunicar a natureza do cargo, uma breve descrição do seu conteúdo e as especificações e exigências a respeito do futuro ocupante, isto é, quais as qualificações e a experiência que o candidato deverá possuir para se candidatar ao cargo vago. Local e data de apresentação devem ser incluídos. Trata-se de uma técnica de recrutamento simples e de baixíssimo custo.

• Contatos com escolas e universidades: muitas empresas fazem contatos freqüentes com escola e universidades que constituam fontes de recrutamento relevantes. Nesses contatos, as empresas desenvolvem palestras e apresentações aos alunos a respeito de oportunidades de trabalho, proporcionando informações úteis às pessoas que pretendam se candidatar a curto, médio ou longo prazos. Além dessas palestras e apresentações, muitas empresas colocam editais ou cartazes em locais visíveis.    

§  Anúncios em Jornais e Revistas: talvez seja a técnica de recrutamento mais difundida. Na realidade, é uma técnica eficiente, de muito impacto e de pouca durabilidade no tempo. A empresa divulga, por meio de anúncios em jornais e revistas especializadas, as oportunidades de trabalho que oferece ao mercado. A escolha do veículo (qual o jornal ou qual a revista), o conteúdo do anúncio, o seu apelo são aspectos importantes a considerar.

§  Agências de recrutamento ou empresas de consultoria em busca de recursos humanos: existe uma variedade de empresas de consultoria na área de recursos humanos  que cuidam da procura de pessoal no mercado para preencher determinados cargos vagos. Algumas dessas empresas se especializam em cargos de alto nível, outras em cargos de média gerência, outras em pessoal de escritório, pessoal de vendas  etc. é uma alternativa onerosa, mas compensadora quando se trata de cargos de difícil preenchimento e que demandam  uma cuidadosa caracterização do seu futuro ocupante.

Todas essas técnicas de recrutamento servem para comunicar ao mercado de recursos humanos que existe uma oportunidade de emprego na empresa e quais são os pré-requisitos que a empresa exige dos candidatos a essa oportunidade. A intenção é obvia: estimular os candidatos a se apresentarem na empresa para os procedimentos de seleção.

As técnicas de recrutamento mais baratas e simples são a Internet, os quadros de aviso na portaria, a apresentação espontânea de candidatos ao longo do tempo e o banco de dados de candidatos que se apresentaram na empresa em épocas anteriores. O banco de dados sobre candidatos costuma ser um investimento que traz retornos generosos toda vez que se procura um candidato. Se o candidato  desejado não está nos arquivos do banco de dados, o caminho mais rápido é apelar para os anúncios em jornais ou revistas ou, então, para agências de recrutamento de pessoal. Os anúncios têm impacto forte, mas um efeito pouco duradouro sobre o mercado de candidatos e requer um sistema de apoio para a recepção e triagem inicial dos candidatos que se apresentarem à empresa. Por outro lado, tornam pública a decisão de recrutar alguma pessoa. A utilização de agências de recrutamento, embora mais cara que o anúncio, traz três vantagens: a próprias agência proporciona o sistema de apoio à recepção dos candidatos, efetua a triagem e mantém privacidade e confidencialidade no processo. Uma outra vantagem é a de se encaminhar candidatos previamente pré-selecionados com relatórios sobre seu perfil profissional e comentários sobre seu curriculum vitae que melhoram profundamente o processo seletivo a seguir.

Até a próxima...

Recrutamento

Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em atrair e engajar novos colaboradores. O recrutamento é uma ação externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas. Assim, trata-se de obter uma ação convidativa e aliciadora do sentido de atrair as pessoas e estimulá-las a ingressar na organização.

Naturalmente, o recrutamento é uma ação de relações públicas externas e, como tal, não deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que a empresa nada tenha em termos de vagas ou oportunidades de trabalho. Desse modo, o recrutamento é uma atividade constante e ininterrupta, pela qual a empresa tem suas portas abertas ao público interessado.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende de decisão de linha, de decisão do executivo. O órgão de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. Muitas empresas adotam a chamada requisição de empregado, uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha ao órgão de recrutamento para iniciar o processo. Com a requisição, o órgão de recrutamento vai pesquisar as fontes de recrutamento. As fontes são as áreas do mercado de recursos humanos (que muitos chamam de mercado de mão-de-obra) a serem exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Estamos falando aqui de recrutamento externo que aborda os candidatos no mercado, estejam trabalhando ou não. O recrutamento interno, por outro lado, aborda os possíveis candidatos que estejam trabalhando na própria empresa. Certamente, são pessoas que deverão ser promovidas e treinadas para tanto.

Fique de olho!: Tanto o recrutamento interno como o externo podem oferecer vantagens e incluir desvantagens que devem merecer acurada atenção do executivo.

Na realidade, as empresas nunca fazem  apenas o recrutamento interno ou o externo. Como um complementa o outro, na prática quase sempre ocorre um sistema misto. Quando surge alguma oportunidade dentro da empresa, alguém é promovido e no seu lugar se recruta externamente um candidato. Geralmente, são aplicados os dois tipos de recrutamento (interno e externo), dando prioridade aos candidatos internos. Com isso, não se prejudica o atendimento às necessidades da empresa nem se despreza o afã de aproveitar oportunidades das pessoas que nela trabalham.

  Questão 7:  Com relação à seleção de pessoal, o administrador pode optar entre o recrutamento interno e externo. É INCORRETO afirmar que o recrutamento

a)   interno é mais econômico que o externo

b)   interno é mais rápido que o externo

c)   externo tem o mesmo nível de segurança que o interno

d)   externo é uma fonte de motivação para os funcionários

e)   interno desenvolve a competição entre os funcionários

 Essa questão foi anulada. Originalmente o gabarito trazia como resposta a letra “d”, mas sabemos que a “c” também está errada.

a) Correto. Vemos nas desvantagens do recrutamento externo que este é um processo oneroso em tempo e em custos.

B) Correto. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este é mais rápido e econômico.

C) Errado. Vemos nas desvantagens do recrutamento externo que este é menos seguro e confiável que o recrutamento intero.

D) Errado. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este traz maior motivação para o pessoal.

E) Correto. Vemos nas vantagens do recrutamento interno que este Desenvolve espírito sadio de competição entre os funcionários

Até a próxima...