O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliação do
desempenho organizacional que leva em consideração que os indicadores
financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da
organização. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos
e das atividades, medidas em termos monetários, não sendo sensíveis aos
chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.
Cada organização tem seus próprios
objetivos. O problema é que os objetivos organizacionais são vários e muitas
vezes conflitantes entre si. Assim, a redução de custos conflita com a
competitividade. Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizações
definem hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de
outros. As prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais.
Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o
futuro, a estratégia, o serviço, os processos internos, a liderança
tecnológica, o aprendizado e a inovação? Cada objetivo aponta em uma direção
diferente. O problema está em fazer com que os múltiplos objetivos
organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si, evitando
possíveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ação positiva de
um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e não
apenas somados.
O Balanced Scorecard (BSC)
– ou placar balanceado – é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional
e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de
objetivos, a saber:
1.
Perspectiva financeira: como a organização é vista por seus
acionistas ou proprietários. Os indicadores devem mostrar se a implementação e
a execução da estratégia organizacional estão contribuindo para a melhoria dos
resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de
caixa, retorno sobre o capital.
2.
Perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo
cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores
devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da
organização. Exemplos: satisfação do cliente, pontualidade na entrega,
participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de
clientes potenciais.
3.
Perspectiva dos processos internos: os processos de negócios que a organização
precisa ter excelência. Os indicadores devem
mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se estão gerando
valor. Exemplos: qualidade, produtividade, logística, comunicação interna e
interfaces.
4.
Perspectiva da inovação e
aprendizagem: a
capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para o
futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se
desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: índices de renovação dos
produtos, desenvolvimento de processos internos, inovação, competências e
motivação das pessoas.
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas
as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que os esforços
sejam dirigidos para as áreas de maior competências. É um sistema voltado para
o comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão direcionados para
o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema de contínua
monitoração.
As perspectivas utilizadas podem ser
tantas quantas a organização necessite escolher em função da natureza do seu
negócio, propósitos, estilo de atuação etc. O importante é traduzir o mapa da
estratégia em termos de objetivos estratégicos – indicadores para mensurar os
resultados -, bem como definir as metas específicas e as respectivas ações
individualizadas.
A montagem do BSC passa pelas
seguintes etapas:
1.
Definição da estratégia: não adianta a missão organizacional
estar pendurada há décadas na parede do saguão de entrada. Se a estratégia não
é clara, todo o esforço do BSC pode ser perdido em ações que nada têm a ver com
os objetivos reais da organização. Para alcançar sucesso, a estratégia
organizacional deve ser descrita e comunicada de maneira significativa por meio
de um mapa estratégico que permita mostrar uma arquitetura lógica sobre como os
ativos intangíveis podem ser transformados em ativos tangíveis (ou financeiros)
2. Montagem
do mapa da estratégia: significa
desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas
básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação) são selecionadas
metas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas
metas estão sendo atingidas ou não. Para que o desempenho organizacional seja
mais do que a soma de suas partes, as estratégias individuais devem ser
interligadas e integradas. A sinergia é o objetivo do desenho organizacional.
As organizações focadas na estratégia devem vencer as tradicionais barreiras
departamentais. Novos formatos organizacionais são necessários.
3. Montagem
do BSC:
transmitindo e comunicando às pessoas, de maneira consistente e significativa,
os objetivos estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações.
Trata-se de traduzir a estratégia em termos operacionais para que ela seja
implementada adequadamente. Algumas organizações fazem alguns desdobramentos
adicionais para cada perspectiva utilizada, definindo os fatores críticos,
dimensões críticas, metas e ações necessárias.
Três aspectos do BSC:
1.
Fazer da estratégia a tarefa diária
de cada pessoa: as
organizações focadas na estratégia requerem que todas as pessoas compreendam a
estratégia e conduzam suas atividades de maneira que contribuam para o seu
sucesso.
2.
Fazer da estratégia um processo
contínuo: a
estratégia deve estar ligada a um processo contínuo de aprendizagem e
adaptação. Para muitas organizações, o processo administrativo é construído ao
redor do plano operacional e orçamentário com reuniões mensais para rever o
desempenho em relação ao que foi planejado e analisar as variações para aplicar
as ações corretivas. Isso não está errado – mas incompleto. É necessário
introduzir um processo contínuo e ininterrupto para administrar a estratégia e
permitir sua aprendizagem e adaptação por meio de um sistema de retroação.
3.
Mobilizar a mudança por meio da
liderança de executivos:
trata-se de envolver a equipe de
executivos no sucesso da estratégia. A estratégia requer espírito de equipe para
coordenar as mudanças, e sua implementação precisa de atenção contínua e foco
nas iniciativas e mudanças. A mobilização de todas as pessoas em equipes é
fator indispensável.
O BSC cria um contexto em que as
decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas com a
estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover
o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e
criando uma sistemática para envolver todos os programas de negócio, catalisar
esforços e motivar as pessoas. Além de tudo, medir e avaliar o desempenho por
meio de indicadores.
Até a próxima...
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