A organização em cinco partes (a organização e suas partes inter-relacionadas)

As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes.

1.          O núcleo operacional

O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.

O núcleo operacional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de componentes administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura.

2.          A cúpula estratégica

A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobre ela.

A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio ambiente.

3.          A linha intermediária

A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele.

4.          A tecnoestrutura

É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua tecnoestrutura.

5.          A assessoria de apoio

São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.

Até a próxima....

Estrutura Organizacional de Mintzberg

Para Mintzberg, as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis.

Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas:

1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e

2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.

A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.

Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação

(mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação)

Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação.

Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho:

Ajuste mútuo: Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em organizações complexas.

Supervisão direta: A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações.

Padronizações dos processos de trabalho: A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado.

Padronizações dos resultados do trabalho: Os outputs são padronizados quando os resultados forem especificados. Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada.

Padronizações das habilidades dos trabalhadores: O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificado. A padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.

Até a próxima...

Modelo de Porter

O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégias organizacionais eficazes, o administrador deve reagir às forças dentro de uma indústria para determinar o nível de competitividade de uma organização nessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de concorrentes.

Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintes fatores:

ü  Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria.

ü  Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que as companhias produzem dentro das indústrias.

ü  A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que as companhias da indústria utilizam para manufaturar seus produtos.

ü  O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria.

ü  O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria.

Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma indústria são as forças que contribuem para o nível de rivalidade entre as firmas da indústria.

   

Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e focalização.

Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva através do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes.

Liderança de custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva através de produtos mais baratos do que os dos concorrentes.

Focalização é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em um particular e específico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e com a estética pessoal.

Até a próxima...

Matriz de Ansoff

Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio. A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

·         penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;

·         desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

·         desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação;

·         diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Matriz de Ansoff

Ansoff estabelece uma tipologia de seis hipóteses para a Administração Estratégica, afirmando que todos os esforços que buscam explicar a realidade são comumente chamadas de "hipóteses básicas". 

Questão 3:  Entre as principais hipóteses da administração estratégica do modelo de Ansoff, temos aquela que diz que, para cada nível de turbulência ambiental, há determinadas combinações (vetores) de componentes que maximizarão o sucesso da empresa. Esta afirmativa corresponde à hipótese

       A - de contingência.

       B - do potencial equilibrado.

       C - de dependência ambiental.

       D - da variedade apropriada.

       E – da potencialidade com múltiplos componentes.

A resposta é a letra “b”. Vamos conhecer as hipóteses:

Hipótese de Contingência: diz que entre uma única solução geral e uma solução diferente para cada um existe um terreno no qual tipos diferentes de comportamento administrativo podem ser identificados para tipos distintos de desafios. Esta hipótese diz que não há uma única recomendação ideal para o modo pelo qual uma empresa deve ser administrada. Às vezes, a hipótese de contingência é interpretada de modo a querer dizer que, como não há uma única solução universal, cada empresa é por isso especial e deve encontrar seu próprio caminho para sua verdade exclusiva.

Hipótese de Dependência Ambiental: esta hipótese diz que os desafios provindos do ambiente da empresa determinam o modo ótimo de comportamento.

Esta hipótese foi vital durante a segunda metade do século vinte. Era menos importante na primeira metade, quando a empresa tinha uma forte influência sobre o seu ambiente.

Hipótese da Variedade Apropriada: Esta hipótese foi tomada por empréstimo da ciência da cibernética. Traduzida em linguagem de empresa, a hipótese da variedade apropriada diz que, para maximizar o sucesso, a agressividade da estratégia da empresa deve corresponder a turbulência do ambiente.

Hipótese Estratégia - Potencialidade - Desempenho. Esta hipótese diz que o desempenho da empresa será otimizado quando seu comportamento estratégico se ajustar à turbulência do ambiente e quando a potencialidade da empresa se adequar a seu comportamento estratégico.

Hipótese da Potencialidade com Múltiplos Componentes. Esta hipótese nega a proposição de que um único componente da administração, seja ele o núcleo de gestão, a estrutura organizacional, a cultura ou o sistema, possa ser a chave do sucesso da empresa. Ao contrário, a hipótese afirma que o potencial da empresa é o resultado simbólico de vários componentes-chave (embora sob condições diferentes um ou mais componentes possam ser mais influentes do que outros).

Hipótese do Potencial Equilibrado. Esta hipótese final diz que, para cada nível de turbulência ambiental, há determinadas combinações (vetores) de componentes que maximizarão o sucesso da empresa.

As hipóteses acima relacionadas focalizam os modos de comportamento da empresa que podem maximizar seu grau de sucesso.

Até a próxima...

Gestão Estratégica

A gestão estratégica de empresas, ou Strategic Enterprise Management (SEM) refere-se a técnicas de gestão, avaliação, e ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar as empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.

Tipicamente é utilizado um sistema de informação estratégico (SIE) para gerir a informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE representam a evolução natural dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das empresas em tirar partido da informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais.

Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de informação que suporta ou altera a estratégia da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu três classificações destes sistemas:

1.   Sistema competitivo

2.   Sistema cooperativo

3.   Sistema de operações de mudança na organização

Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:

·         Estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos.

·         Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas.

·         Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho das companhias.

·         Gestão baseada em atividade (ABM, Activity based management), que busca para avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefício totais à organização, melhor que supor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

Até a próxima...