Desenho de carreira e trajetória de desenvolvimento

A administração de carreiras é parte fundamental da gestão de recursos humanos.

Por um lado, incentiva as pessoas e cria condições para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro, permite às empresas integrarem políticas e práticas de administração de pessoas, bem como conciliar as expectativas individuais às necessidades e estratégias empresariais.

Joel Souza Dutra, na obra Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas (São Paulo: Atlas 1996), à página 10, afirma que a administração de carreiras não resolve todos os problemas das empresas. Contribui, porém, para:

ü  adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa;

ü  estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional;

ü  identificar e trabalhar pontos fortes e fracos;

ü  explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferências profissionais;

ü  melhorar a comunicação entre empresa e funcionários;

ü  oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre empresa e funcionários;

ü  direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.

Manuel London e Stephen A. Stumpf, na obra citada de Dutra (1996), definem carreira como

“seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança”.

Trata-se de uma definição adequada, uma vez que não considera a carreira como uma seqüência linear de experiências e trabalhos, mas como uma série de etapas que variam em função de pressões exercidas sobre a pessoa. Essa definição mostra a carreira como produto da relação entre a pessoa e a empresa, considerando as perspectivas de ambos. Além disso, reflete a constante conciliação de perspectivas entre a pessoa e a empresa.

No mundo atual, as empresas precisam, cada vez mais, comprometer as pessoas com os resultados do seu trabalho. Esse comprometimento deve resultar da motivação da pessoa para executar seu trabalho, dos seus valores, talentos e habilidades.

Uma forma de alcançar tal comprometimento é a gestão compartilhada da carreira, em que, em linhas gerais, as pessoas são responsáveis por planejar suas carreiras, e a empresa, pelo gerenciamento de oportunidades.

No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira, podemos citar como tarefas exclusivas das pessoas no planejamento de sua carreira:

ü  fazer constante auto-avaliação, analisando qualidades, interesses e potencial;

ü  estabelecer objetivos de carreira, identificando objetivos e traçando um plano realista para alcançá-lo, com base na auto-avaliação mencionada e nas oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado;

ü  implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.

Já o papel da empresa na administração de carreiras não se resume à estruturação de processos sucessórios. São, também, funções da empresa:

ü  tomar as decisões relacionadas com o alinhamento do sistema de administração de carreiras aos princípios que orientam a gestão de RH e às estratégias empresariais;

ü  definir o sistema de administração de carreiras no que concerne à sua configuração técnica (formatação e características das estruturas de carreira, níveis dentro de cada estrutura e requisitos de acesso, instrumentos de gestão a serem utilizados no sistema). Tal definição deve estar alinhada às estratégias empresariais;

ü  definir a metodologia de concepção, implementação e atualização do sistema, tomando as decisões que determinam seu funcionamento.

Três tipos básicos de desenho de carreira são identificados na literatura sobre o assunto.

Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posições em uma única direção, sem alternativas. Nesse caso, cada estágio da carreira corresponde a um conjunto específico de responsabilidades e atribuições ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de acesso também são definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são definidos os critérios de acesso. São muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes limitações:

ü  não há opções para outras trajetórias de carreira;

ü  o topo desse tipo de carreira corresponde a posições gerenciais, não existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira técnica;

ü  por estarem atreladas a áreas funcionais, as estruturas em linha são pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocação de pessoas ou para redefinição de suas estruturas organizacionais.

Outra opção são as estruturas em rede, que apresentam várias alternativas para cada posição da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetória que mais lhe agrade, conforme os critérios de acesso estabelecidos. Esse tipo de estrutura também apresenta as limitações seguintes:

ü  as trajetórias profissionais conduzem a posições gerenciais;

ü  há dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que modificá-la implica alterações na carreira.

Finalmente, existem as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreira não necessariamente relacionadas à estrutura organizacional. Dutra define carreira paralela como sendo uma seqüência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direções escolhidas.

Quando a estrutura de carreira não atende às necessidades dos diferentes grupos ocupacionais da empresa (técnico, administrativo, gerencial etc), especialmente em empresas de base tecnológica, pode-se incorrer no risco de perda de capacidade técnica e gerencial nas áreas de pesquisa e desenvolvimento. Isto é comum quando os profissionais técnicos vislumbram posições gerenciais como a única forma de ascensão na carreira, o que os leva a não investirem no seu desenvolvimento técnico.

O sistema de carreiras paralelas fixa parâmetros para o desenvolvimento dos profissionais técnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece canais de negociação de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manutenção do profissional técnico na carreira técnica e evita que estes ocupem posições gerenciais mesmo quando não têm aptidão e capacitação para executar tais funções. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite à empresa incentivar tanto o aperfeiçoamento técnico como o gerencial, dependendo das vocações e aspirações individuais.

As carreiras paralelas também apresentam limitações, sendo a principal delas a dificuldade de administração.

Dentre as formas de carreira paralela destaca-se a carreira em Y, cujas principais características são:

ü  os eixos técnico e gerencial apresentam uma base comum, conferindo maior flexibilidade na alocação das pessoas nos dois eixos;

ü  a base tem característica técnica, o que permite que o profissional técnico possa optar pela carreira técnica ou pela gerencial;

ü  o formato em Y confere legitimidade àqueles que ocupam posições gerenciais, o que facilita o diálogo e sua aceitação como gerentes junto àqueles que optaram pelo eixo técnico da carreira.

Para o sucesso da implantação da carreira em Y, é preciso que alguns aspectos sejam observados:

ü  deve haver eqüidade entre os eixos técnico e gerencial, de forma que não surjam sentimentos de perda em nenhum dos lados;

ü  a equivalência deve estender-se até o mais alto nível da carreira gerencial, de forma que o profissional técnico não vislumbre uma posição gerencial como única forma de ascensão na carreira;

ü  os critérios de ascensão devem ser bem definidos para todas as trajetórias da carreira paralela. Além disso, devem ser transparentes e apresentar eqüidade entre si;

ü  a empresa deve oferecer todas as informações e ajuda necessárias ao processo de escolha da carreira;

ü  a empresa também deve estabelecer critérios de migração da carreira técnica para a gerencial e vice-versa;

ü  os critérios e parâmetros para o funcionamento da carreira devem envolver amplas discussões entre os profissionais e gestores abrangidos pelo sistema.

Cabe à organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que, por meio de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do empregado.

Porém, compete à pessoa a decisão sobre qual trajetória de carreira seguir.

Por fim, na definição da carreira, é importante para a empresa e para o  profissional identificar quais são suas reais necessidades e particularidades e, a partir daí, encontrar a melhor alternativa, uma vez que não existe alternativa ideal e, sim, a mais adequada para cada ambiente e situação.

Até a próxima...

Design como configuração

A cúpula estratégica exerce uma força para a centralização, permitindo-lhe manter controle sobre a tomada de decisão. Isso é obtido quando a supervisão direta é utilizada para a coordenação. Na extensão em que as condições favoreçam essa força, surge a configuração denominada estrutura simples.

A tecnoestrutura exerce força para a padronização – notadamente, dos processos de trabalho, a forma mais rigorosa -, porque o design dos padrões é sua razão de ser. Representa uma força em direção à descentralização limitada. Na extensão em que as condições favoreceram essa força, a organização toma a forma de Burocracia Mecanizada.

Em contraste, os membros do núcleo operacional procuram minimizar a influência dos administradores – tanto gerentes quanto analistas – sobre seu trabalho. Isto é, promovem descentralização horizontal e vertical. Quando são bem sucedidos, trabalham com relativa autonomia, adotando qualquer coordenação que for necessária mediante a padronização das habilidades. Assim, os operadores exercem força em direção ao profissionalismo – isto é, para a adoção do treinamento externo que amplia suas habilidades. Na extensão em que as condições favorecem essa força, a organização estrutura-se como Burocracia Profissional.

Os gerentes da linha intermediária também, procuram autonomia, mas devem obtê-la de modo muito diferente – retirando poder da cúpula estratégica e, se necessário, do núcleo operacional, para concentrá-lo em suas próprias unidades. Na verdade, favorecem a descentralização vertical limitada como resultado, exercem uma força em direção á fragmentação da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar suas próprias decisões, restringindo a coordenação à padronização de seus outputs. Na extensão em que as condições favorecem essa força, temos a Forma Divisionalizada.

Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influência na organização, não quando seus melhores membros são autônomos, mas quando sua colaboração é necessária para a tomada de decisão, atribuível a sua experiência. Isso ocorre quando a organização é estruturada em constelações de trabalho nas quais o poder é descentralizado seletivamente que são livres para coordenar intra e entre si por ajustamento mútuo. Na extensão em que a coordenação favoreça essa força em direção à colaboração, a organização adota a configuração de adhocracia.

Cinco forças que impulsionam a organização.

Até a próxima...

A organização em cinco partes (a organização e suas partes inter-relacionadas)

As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes.

1.          O núcleo operacional

O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.

O núcleo operacional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de componentes administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura.

2.          A cúpula estratégica

A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobre ela.

A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio ambiente.

3.          A linha intermediária

A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele.

4.          A tecnoestrutura

É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua tecnoestrutura.

5.          A assessoria de apoio

São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.

Até a próxima....

Estrutura Organizacional de Mintzberg

Para Mintzberg, as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis.

Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas:

1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e

2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.

A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.

Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação

(mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação)

Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação.

Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho:

Ajuste mútuo: Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em organizações complexas.

Supervisão direta: A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações.

Padronizações dos processos de trabalho: A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado.

Padronizações dos resultados do trabalho: Os outputs são padronizados quando os resultados forem especificados. Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada.

Padronizações das habilidades dos trabalhadores: O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificado. A padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.

Até a próxima...

Modelo de Porter

O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégias organizacionais eficazes, o administrador deve reagir às forças dentro de uma indústria para determinar o nível de competitividade de uma organização nessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de concorrentes.

Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintes fatores:

ü  Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria.

ü  Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que as companhias produzem dentro das indústrias.

ü  A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que as companhias da indústria utilizam para manufaturar seus produtos.

ü  O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria.

ü  O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria.

Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma indústria são as forças que contribuem para o nível de rivalidade entre as firmas da indústria.

   

Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e focalização.

Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva através do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes.

Liderança de custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva através de produtos mais baratos do que os dos concorrentes.

Focalização é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em um particular e específico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e com a estética pessoal.

Até a próxima...

Matriz de Ansoff

Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio. A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

·         penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;

·         desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

·         desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação;

·         diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Matriz de Ansoff

Ansoff estabelece uma tipologia de seis hipóteses para a Administração Estratégica, afirmando que todos os esforços que buscam explicar a realidade são comumente chamadas de "hipóteses básicas". 

Questão 3:  Entre as principais hipóteses da administração estratégica do modelo de Ansoff, temos aquela que diz que, para cada nível de turbulência ambiental, há determinadas combinações (vetores) de componentes que maximizarão o sucesso da empresa. Esta afirmativa corresponde à hipótese

       A - de contingência.

       B - do potencial equilibrado.

       C - de dependência ambiental.

       D - da variedade apropriada.

       E – da potencialidade com múltiplos componentes.

A resposta é a letra “b”. Vamos conhecer as hipóteses:

Hipótese de Contingência: diz que entre uma única solução geral e uma solução diferente para cada um existe um terreno no qual tipos diferentes de comportamento administrativo podem ser identificados para tipos distintos de desafios. Esta hipótese diz que não há uma única recomendação ideal para o modo pelo qual uma empresa deve ser administrada. Às vezes, a hipótese de contingência é interpretada de modo a querer dizer que, como não há uma única solução universal, cada empresa é por isso especial e deve encontrar seu próprio caminho para sua verdade exclusiva.

Hipótese de Dependência Ambiental: esta hipótese diz que os desafios provindos do ambiente da empresa determinam o modo ótimo de comportamento.

Esta hipótese foi vital durante a segunda metade do século vinte. Era menos importante na primeira metade, quando a empresa tinha uma forte influência sobre o seu ambiente.

Hipótese da Variedade Apropriada: Esta hipótese foi tomada por empréstimo da ciência da cibernética. Traduzida em linguagem de empresa, a hipótese da variedade apropriada diz que, para maximizar o sucesso, a agressividade da estratégia da empresa deve corresponder a turbulência do ambiente.

Hipótese Estratégia - Potencialidade - Desempenho. Esta hipótese diz que o desempenho da empresa será otimizado quando seu comportamento estratégico se ajustar à turbulência do ambiente e quando a potencialidade da empresa se adequar a seu comportamento estratégico.

Hipótese da Potencialidade com Múltiplos Componentes. Esta hipótese nega a proposição de que um único componente da administração, seja ele o núcleo de gestão, a estrutura organizacional, a cultura ou o sistema, possa ser a chave do sucesso da empresa. Ao contrário, a hipótese afirma que o potencial da empresa é o resultado simbólico de vários componentes-chave (embora sob condições diferentes um ou mais componentes possam ser mais influentes do que outros).

Hipótese do Potencial Equilibrado. Esta hipótese final diz que, para cada nível de turbulência ambiental, há determinadas combinações (vetores) de componentes que maximizarão o sucesso da empresa.

As hipóteses acima relacionadas focalizam os modos de comportamento da empresa que podem maximizar seu grau de sucesso.

Até a próxima...

Gestão Estratégica

A gestão estratégica de empresas, ou Strategic Enterprise Management (SEM) refere-se a técnicas de gestão, avaliação, e ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar as empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.

Tipicamente é utilizado um sistema de informação estratégico (SIE) para gerir a informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE representam a evolução natural dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das empresas em tirar partido da informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais.

Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de informação que suporta ou altera a estratégia da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu três classificações destes sistemas:

1.   Sistema competitivo

2.   Sistema cooperativo

3.   Sistema de operações de mudança na organização

Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:

·         Estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos.

·         Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas.

·         Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho das companhias.

·         Gestão baseada em atividade (ABM, Activity based management), que busca para avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefício totais à organização, melhor que supor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

Até a próxima...

Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliação do desempenho organizacional que leva em consideração que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetários, não sendo sensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.

Cada organização tem seus próprios objetivos. O problema é que os objetivos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si. Assim, a redução de custos conflita com a competitividade. Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizações definem hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais. Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratégia, o serviço, os processos internos, a liderança tecnológica, o aprendizado e a inovação? Cada objetivo aponta em uma direção diferente. O problema está em fazer com que os múltiplos objetivos organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si, evitando possíveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ação positiva de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e não apenas somados.

O Balanced Scorecard (BSC) – ou placar balanceado – é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber:

1.   Perspectiva financeira: como a organização é vista por seus acionistas ou proprietários. Os indicadores devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia organizacional estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

2.   Perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Exemplos: satisfação do cliente, pontualidade na entrega, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais.

3.   Perspectiva dos processos internos: os processos de negócios que a organização precisa ter excelência. Os indicadores devem  mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se estão gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, logística, comunicação interna e interfaces.

4.   Perspectiva da inovação e aprendizagem: a capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovação, competências e motivação das pessoas.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competências. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema de contínua monitoração.

As perspectivas utilizadas podem ser tantas quantas a organização necessite escolher em função da natureza do seu negócio, propósitos, estilo de atuação etc. O importante é traduzir o mapa da estratégia em termos de objetivos estratégicos – indicadores para mensurar os resultados -, bem como definir as metas específicas e as respectivas ações individualizadas.

 Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco significa concentração. O BSC habilita a organização a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratégia organizacional.

A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas:

1.   Definição da estratégia: não adianta a missão organizacional estar pendurada há décadas na parede do saguão de entrada. Se a estratégia não é clara, todo o esforço do BSC pode ser perdido em ações que nada têm a ver com os objetivos reais da organização. Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional deve ser descrita e comunicada de maneira significativa por meio de um mapa estratégico que permita mostrar uma arquitetura lógica sobre como os ativos intangíveis podem ser transformados em ativos tangíveis (ou financeiros)

2.   Montagem do mapa da estratégia: significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação) são selecionadas metas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. Para que o desempenho organizacional seja mais do que a soma de suas partes, as estratégias individuais devem ser interligadas e integradas. A sinergia é o objetivo do desenho organizacional. As organizações focadas na estratégia devem vencer as tradicionais barreiras departamentais. Novos formatos organizacionais são necessários.

3.   Montagem do BSC: transmitindo e comunicando às pessoas, de maneira consistente e significativa, os objetivos estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações. Trata-se de traduzir a estratégia em termos operacionais para que ela seja implementada adequadamente. Algumas organizações fazem alguns desdobramentos adicionais para cada perspectiva utilizada, definindo os fatores críticos, dimensões críticas, metas e ações necessárias.

Três aspectos do BSC:

1.   Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa: as organizações focadas na estratégia requerem que todas as pessoas compreendam a estratégia e conduzam suas atividades de maneira que contribuam para o seu sucesso.

2.   Fazer da estratégia um processo contínuo: a estratégia deve estar ligada a um processo contínuo de aprendizagem e adaptação. Para muitas organizações, o processo administrativo é construído ao redor do plano operacional e orçamentário com reuniões mensais para rever o desempenho em relação ao que foi planejado e analisar as variações para aplicar as ações corretivas. Isso não está errado – mas incompleto. É necessário introduzir um processo contínuo e ininterrupto para administrar a estratégia e permitir sua aprendizagem e adaptação por meio de um sistema de retroação.

3.   Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos: trata-se de envolver  a equipe de executivos no sucesso da estratégia. A estratégia requer espírito de equipe para coordenar as mudanças, e sua implementação precisa de atenção contínua e foco nas iniciativas e mudanças. A mobilização de todas as pessoas em equipes é fator indispensável.

O BSC cria um contexto em que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e criando uma sistemática para envolver todos os programas de negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas. Além de tudo, medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores.

Até a próxima...