O COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO

O INGRESSO NO MUNDO SOCIAL

            Ao nascer, a criança entra num cenário cuja construção não participou. Este cenário é o mundo social, a realidade objetiva, que se constitui de um modo de organização econômica, política e jurídica da sociedade, de uma cultura, de instituições como a família, a igreja, a escola, o exército, os partidos políticos, etc. Tudo isto produto da construção humana, de homens que antecederam esta criança que agora se introduz nas relações sociais.

            Estas relações sociais ocorrem, num primeiro momento na família. É aí que começa sua preparação para participar, posteriormente, das relações sociais mais amplas. A preparação do indivíduo significa que ele, ao longo de sua vida, irá internalizando, apropriando-se da realidade objetiva, e esta será constitutiva de sua formação psíquica, o que lhe possibilitará sua ação no mundo, isto é, contribuir na construção deste cenário social que está sempre inacabado.

            A história da vida do indivíduo é a história de pertencer a inúmeros grupos sociais. É através dos grupos que as determinações sociais mais amplas agem sobre o indivíduo. Por exemplo, é no grupo familiar que ele aprenderá a língua de sua nacionalidade. Este aprendizado possibilitará sua participação nos outros grupos sociais e, conseqüentemente, sua interferência nas determinações que agem sobre ele.

Até a próxima.. 

Descentralização: Delegação

O QUE É DELEGAÇÃO

É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Muito embora a responsabilidade original, do chefe para com seu superior, não possa ser delegada ("Pode-se delegar autoridade, mas não responsabilidade").

PRINCÍPIOS DA DELEGAÇÃO

    A autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados esperados;

A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário;

A responsabilidade não pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se completamente de suas obrigações, designando outros para realizá-las;

A clareza é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita.

TÉCNICAS DE DELEGAÇÃO

a) Selecionar o subordinado adequado;

b) Proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado;

c) Explicar com precisão e clareza as atividades e resultados esperados;

d) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado;

e) Criar condições adequadas de motivação;

f) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;

g) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;

h) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mão" de determinadas atividades que provoquem uma situação adequada de motivação nos subordinados;

i) Ter adequados canais de comunicação;

j) Ter disposição para aceitar erros dos outros;

k) Incrementar o nível de participação nos subordinados;

l) Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua especialização;

m) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes do fato, e não depois do fato consumado;

n) Desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados, por meio de treinamento, participação, reconhecimento e troca de idéias;

o) Criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes ao mesmo tempo o apoio que se fizer necessário;

p) Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos;

q) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nível de qualidade e o prazo de realização;

r) Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação;

s) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegação;

t) Deve-se ficar, concentrando os esforços, com as atividades que mais contribuem para os objetivos desejados, delegando as demais aos subordinados;

O MODO CERTO DE DELEGAR

Para saber o modo certo de delegar, deve-se conhecer alguns princípios da delegação de tarefas:

a) Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa que tenham delegado, pois caso contrário, alguns erros caros poderão ser cometidos;

b) O gerente precisa ter certeza de que o subordinado é capaz de concluir a tarefa;

c) Um subordinado nunca deve poder sub-delegar uma tarefa sem permissão;

d) Cuidado com o subordinado super entusiasmado, que sempre pede tarefas, mas raramente as termina;

e) Coloque recursos à disposição dos subordinados, não apenas dinheiro, mas também o direito de agir adequadamente;

f) Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente concluída, não se esqueça de dar o devido reconhecimento ao subordinado;

g) Se uma tarefa não for satisfatoriamente concluída, investigue os motivos, antes de atribuir a culpa;

h) Pergunte a si mesmo, em intervalos regulares, “por que eu faço isso? Por que eu faço aquilo?”. A resposta poderá ser que você não precisa fazer “isso ou aquilo”, e que seria um grande prazer para um subordinado ter a oportunidade de assumir a tarefa, bem como a autoridade que ela incorpora;

i) Mesmo que possamos realizar uma tarefa melhor que um subordinado, devemos deixar que ele a faça uma vez ou outra. Esta é a única maneira em que ele poderá se desenvolver e adquirir experiência.                          

Até a próxima..

PROGRAMAÇÃO DINÂMICA

Um conjunto de decisões interdependentes é absolutamente amplo, o que dificulta substancialmente uma abordagem global, levando-nos a considerá-lo por etapas, seqüencialmente. Desta forma, um conjunto de decisões associadas não admite decomposição em subconjuntos independentes, bem ao contrário, tomada a primeira decisão, cada decisão posteriormente considerada pode levar em conta a decisão anterior. Assim, podemos fracionar um problema amplo em subproblemas mais simples, em que cada um contém um mínimo definido e um número mais reduzido de variáveis. Este é o argumento básico da Programação Dinâmica que baseia-se no método de recorrência, que permite a decomposição de um problema com “n” variáveis em “n” problemas com uma única variável.

O QUE É PROCESSO DECISÓRIO

As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. As decisões envolvem um processo, isto é, uma seqüência de passos ou fases que se sucedem. Daí o nome “processo decisório”.

Todas as organizações, cientistas, políticos, gerentes, enfrentam com assiduidade o problema de tomar decisões. Não há nada mais fatal para um executivo do que a insegurança na hora de tomar decisões. Os problemas, quando convenientemente analisados, apresentam-se de forma muito simples, admitem soluções simples e a escolha de decisões, no caso, é um problema geralmente simples. À medida que o espaço de alternativas cresce, cresce em geral, o número de linhas de ação para a tomada de decisão. Neste caso, um gerente que vai tomar decisões, reconhece o grau de complexidade do Processo Decisório. Sob o ponto de vista mais objetivo, podemos conceituar o planejamento como um processo de tomada de decisão, subtendo-se um conjunto de decisões interdependentes.

FASES DO PROCESSO DECISÓRIO

a)  Definição e diagnóstico do problema: Essa fase envolve a obtenção dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas relações com o contexto mais amplo, suas causas, definição e diagnostico;

b) Processo de soluções alternativas mais promissoras: Esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para a solução do problema, satisfação da necessidade ou alcance do objetivo;

c) Análise e comparação dessas alternativas de solução: É a fase na qual as alternativas de cursos de ação são devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefícios;

d)  Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: A seleção e a escolha de uma alternativa de curso de ação implicam o abandono dos demais curso alternativos. O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, a decisão é considerada racional.

CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DECISÓRIO

O processo decisório na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:

a) O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decisões;

b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre pressões;

c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito do mundo para lidar com as condições modificadas.

ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO

O processo de tomada de decisão pode ser dividido em quatro elementos principais. Todo bom tomador de decisões deve, consciente ou inconscientemente, passar por cada um deles. São eles:

·         Estruturar a questão: Isso significa definir o que deve ser decidido e determinar, de forma preliminar, que critérios o fariam preferir uma opção em detrimento de outra. Ao fazê-lo, os bons tomadores de decisões consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros irão enfocar a questão e quais os aspectos mais importantes. Assim, inevitavelmente, eles simplificam o mundo;

·         Colher informações: Procurar tanto os fatos reconhecíveis como as estimativas razoáveis a respeito dos “não-reconhecíveis”, necessários para tomar a decisão. Os bons tomadores de decisões administram a pesquisa com um esforço deliberado para evitar falhas, como o excesso de confiança naquilo em que confirmem suas inclinações;

·         Chegar a conclusões: Uma estruturação perfeita e boas informações não garantem uma decisão correta. As pessoas não podem tomar consistentemente boas decisões usando apenas critérios intuitivos, mesmo dispondo de dados excelentes. Uma abordagem sistemática força você a examinar vários aspectos, conduzindo, muitas vezes, a decisões melhores do que fariam horas de trabalho desorganizado. Numerosos estudos têm mostrado que tanto iniciantes como profissionais experientes fazem julgamentos mais acurados quando seguem regras sistemáticas do que quando confiam somente em seu julgamento intuitivo;

·         Aprender com o feedback: Cada um precisa estabelecer um sistema para aprender com os resultados de decisões passadas. Isso por via de regra significa manter o acompanhamento daquilo que você esperava que acontecesse, resguardando-se sistematicamente contra explicações egoístas e assegurando-se de rever as lições produzidas pelo feedback na próxima vez em que surgir uma decisão semelhante.

Essas quatro fases provêem a espinha dorsal de quase todos os processos de decisão. Porém, as fases desse processo não precisam ser efetuadas uma depois da outra. Na verdade, as informações obtidas na fase de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar e reformular sua decisão. Além disso, um problema, complexo pode exigir uma série de decisões menores, cada uma das quais envolverá várias decisões de estruturação, vários esforços de coleta de informações e varias etapas de chegada a conclusões.

Até a próxima...

CARACTERÍSTICAS DA TOMADA DE DECISÕES

Algumas características básicas estão sempre associadas a um problema de decisão:

·         Uma ou várias pessoas procuram atingir um ou alguns objetivos;

·         O grau de confiança para atingir o objetivo que está condicionado pela existência de variáveis não controladas;

·         O objetivo perseguido poderá ser atingido por diferentes caminhos;

·         São disponíveis informações relativas aos caminhos possíveis.

AVALIAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DA DECISÃO

A primeira decisão que um administrador precisa tomar é decidir quem vai decidir. Se um administrador trabalha sozinho usa com eficácia o modelo racional, a decisão resultante deve ter grande qualidade objetiva. È comum um administrador enfrentar um dilema quando considerações de qualidade entram em conflito com considerações de aceitação.

Tradicionalmente, a responsabilidade final pela tomada de decisão é dos administradores, que podem ter de persuadir ou compelir os subordinados a obedecer. Decidir é super difícil. Temos que saber a melhor maneira de decidir e principalmente decidir certo, pois o peso de uma decisão pode alterar o funcionamento de uma organização. Uma solução é não decidir sozinho e sim envolver todos para que juntos possam tomar a melhor decisão e contribuir para um melhor desempenho da organização.

MELHORANDO A EFICÁCIA DA TOMADA DE DECISÕES

A qualidade de uma decisão; a aceitação é determinada pela natureza da decisão e por quem a toma.

Norman Maier isolou dois critérios para se prever a eficácia potencial de uma decisão:

- O primeiro é a qualidade da condução do processo formal de decisão, é determinada pela qualidade da condução do processo formal de decisão;

- A aceitação é determinada pela natureza da decisão e por quem a toma. As pessoas têm que aprender a reconhecer e a superar as barreiras da abstenção relaxada, da mudança relaxada, da abstenção defensiva e do pânico. Ao tomar decisões que precisem da aceitação por parte dos outros, os administradores eficazes compartilham as responsabilidades da tomada de decisão com os subordinados quando as prováveis melhoras da qualidade e do moral do pessoal ultrapassem os prováveis custos em tempo e dinheiro, sabendo que os administradores continuam com a responsabilidade final pela tomada e pela aplicação das decisões.

ERROS NA TOMADA DE DECISÃO

As pesquisas sobre decisão nas duas últimas décadas têm mostrado que as pessoas, em diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja a decisão que você tem de tomar, é provável que possa ter os erros mais comuns nas dez seguintes “armadilhas à decisão”. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam partes diversas do seu processo de tomada de decisões. As dez armadilhas mais perigosas para a decisão são:

a)    Precipitar-se: Começar a colher informações e chegar a conclusões sem antes dispensar alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questão ou para tentar compreender como essas decisões devem ser tomadas;

b)    Cegueira estrutural: Partir para resolver o problema errado, pois você criou uma estrutura mental para decisão sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opções ou perca de vista objetivos importantes;

c)    Falta de controle estrutural: Deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros;

d)    Excesso de confiança em seu julgamento: Deixar de colher informações factuais importantes por estar demasiado seguro de suas hipóteses e opiniões;

e)    Atalhos míopes: Basear-se de modo indevido em “regras práticas”, tais como confiar de maneira implícita nas informações mais prontamente disponíveis ou basear-se em demasia em fatos que lhe convêm;

f)     Atirar da linha de cintura: Acreditar que pode ter em mente todas as informações que dispõe “improvisando” em vez de seguir um procedimento sistemático ao fazer a escolha final;

g)    Fracasso em grupo: Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas escolhas seguirão automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de decisões do grupo;

h)   Enganar a si mesmo a respeito do feedback: Distorcer a evidência de fatos passados para proteger seu ego ou porque sua compreensão do que deveria ter sido feito o está atrapalhando;

i)     Falta de acompanhamento: Assumir que a experiência irá expor automaticamente suas lições, deixando assim de manter registros sistemáticos para acompanhar os resultados de suas decisões e de analisar esses resultados de maneira a revelar suas mais importantes lições;

j)      Deixar de conferir seu processo de decisão: Não elaborar uma abordagem organizada para compreender sua própria tomada de decisões, ficando assim constantemente exposto a todas as outras nove armadilhas.

Em decisões simples você, talvez, não precise se preocupar com essas armadilhas. Mas, em grandes decisões, aquelas que determinam o sucesso da sua vida e das vidas daqueles à sua volta, as armadilhas com freqüência mostram-se devastadoras. Com a prática se aprende as regras para tomar as grandes decisões. Um tomador de decisões bem treinado às vezes comete erros. Porém, se você ministrar a si mesmo um excelente processo de tomada de decisão e praticá-lo, deverá alcançar sucesso de forma consistente.

Até a próxima..

Processo Decisório

O QUE É UMA TOMADA DE DECISÃO

Decidir consiste em escolher uma linha de ação que possibilite o resultado esperado. Tomar uma decisão significa, portanto, selecionar a variável que otimiza o resultado esperado. É claro que o resultado de uma tomada de decisão dependerá tanto de fatores controlados, como também de fatores que não estão sobre controle.  A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã.

TIPOS DE DECISÃO

1. Quanto A Sua Forma

a) Decisões programáveis: São aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidas;

b) Decisões não programáveis: Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas, exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação através da obtenção dos fatos e dos dados.

2. Quanto Ao Nível Em Que São Tomadas

a)  Decisões estratégicas: Relacionada com o estabelecimento de relações entre a empresa e o ambiente. São tomadas no nível institucional;

b)    Decisões administrativas: Relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configuração organizacional da empresa. Tomadas no nível intermediário da empresa;

c)  Decisões Operacionais: Relacionadas com a seleção e orientação dos níveis operacionais da empresa encarregada de realizar a tarefa técnica.

CONDIÇÕES DA TOMADA DE DECISÕES

As decisões podem ser tomadas dentro de três condições a saber:

a) Incerteza: Nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro;

b) Risco: O tomador de decisões tem informação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informação e sua interpretação pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência anterior, opinião, etc;

c) Certeza: O administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou resultados das varias alternativas de cursos de ação para resolver o problema.

Até a próxima...

A Empresa Como Instituição Sociocultural

Além de serem estruturas de criação de valores econômicos, as organizações são, também, um meio importante pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realização individual e de filiação social, e através dos quais os valores culturais são perpetuados de geração a geração. A compreensão da essência humana é um fator relevante para propiciar o entendimento dos atuais problemas organizacionais. As formas através das quais as organizações realizam suas várias finalidades estão estreitamente ligadas à eficiência das relações ambientais.

Em consideração ao princípio administrativo formulado por Chandeler (1962), Woodward (1965) e Lawrence & Lorsch (1967), o autor David Nadler afirma que: "não existe nenhuma maneira melhor de se organizar". (David Nadler,1994). Todavia, para sua sobrevivência, a organização deve ser criada através de um complexo processo de interação humana que envolve centenas e, com freqüência, milhares de pessoas para a adequação entre o seu objetivo e o seu ambiente, mas, também, para a harmonia entre os grupos de indivíduos e todo o processo administrativo.

Em princípio, a adequação estrutural permite à organização ser capaz de realizar sua visão, satisfazer as exigências conjunturais e as necessidades dos indivíduos. Porém, as instituições que relutam em adotar iniciativas voltadas para esse conceito sócio-cultural e, ainda, "(...) os administradores que tentem fazer com que suas organizações desempenhem funções para as quais não foram projetadas fazem um convite de frustração e fracasso" (David Nadler, 1994, pp.9-10). Como os executivos pretendem uma forma adequada para as suas organizações, é muito importante que reavaliem, objetivamente, a sua finalidade estratégica e missão básica. Portanto, a perspectiva sócio-cultural em si mesma é incompleta, e criará, provavelmente, problemas para os administradores que pensam apenas nesta perspectiva. Isto porque podem criar organizações nas quais muitas pessoas se sentem satisfeitas, mas deixam de implementar as estratégias e desenvolver valores econômicos, que também são fundamentais.

Até a próxima...

A Empresa Como Instituição Sociopolítica

Uma quantidade crescente de atenção, por parte das organizações, tem se voltado para preocupações de caráter político-social, tais como proteção ao consumidor, controle da poluição, segurança e qualidade de produção, assistência médica e social, defesa de grupos minoritários, etc. Tem ocorrido uma proliferação de novas pressões por parte da sociedade que resultam em novas leis e regulamentações que acabam, de certa forma, provocando mudanças nas regras do jogo. Essas mudanças afetam de forma intensa o ambiente social e político em que a empresa atua. A mudança no ambiente de negócios, obedecendo o esquema descrito por Buchholz e outros (1985), pode ser verificada abaixo e compara a visão tradicional da empresa dentro de uma concepção meramente econômica com uma visão mais moderna e atualizada do ambiente de negócios que tem um espectro muito mais complexo, exigindo por parte da empresa acompanhamento e atenção mais intensa.

Na visão tradicional da empresa como instituição apenas econômica, sua responsabilidade consubstancia-se na busca da maximização dos lucros e na minimização dos custos além disso. A visão moderna da empresa em relação a seu ambiente é muito mais complexa, pois ela é vista como uma instituição socio-política. A linha de demarcação entre empresa e seu ambiente é vaga e ambígua. essa visão é o resultado de uma mudança de enfoque que está ocorrendo no pensamento da sociedade e mudando sua ênfase do econômico para o social, valorizando aspectos sociais que incluem distribuição mais justa da renda, qualidade de vida, relacionamento humano, realização pessoal, etc. A sociedade tem ficado mais atenta ao comportamento ético das empresas, bem como sobre a atuação de seu corpo de executivos, o que tem resultado em novas leis e regulamentos que tentam melhorar o padrão ético das corporações e tem provocado o surgimento de novas posturas estratégicas em face das mudanças provocadas nas regras do jogo:

EMPRESA X AMBIENTE

VISÃOTRADICIONAL (ECONÔMICA) - Preço e qualidade do produto; - Escolha de empregados; - Uso de recursos (incluindo uso de capital); - Quantidade produzida.

VISÃO MODERMA (SOCIAL) - Mudanças nos valores e ideologias sociais; - Ambiente Internacional;. - Intervenção crescente da atuação do estado na economia; - Aumento da influência de grupos sociais externos a organização; - Fortalecimento dos sindicatos e associação de classe; - Mudança na atitude da sociedade ao papel desempenhado pelas empresas; - Crescimento da importância das comunicações e do papel desempenhado pelos meios de comunicação; - Elevação do padrão ético a ser desempenhado pelas organizações.

Em nosso país, a mais importante influência no ambiente dos negócios é derivada do próprio governo. Essa mudança no ambiente dos negócios, do ponto de vista social e político, e o resultado de seu impacto na administração das empresas têm mudado a forma pela qual os administradores gerem seus negócios e provocado uma modificação no sentido de redefinir qual é o verdadeiro papel que a sociedade espera que administradores desempenhem na gerência das organizações. Assim, em adição às habilidades técnicas, administrativas e de relacionamento humano, o administrador das corporações modernas deve desenvolver habilidades que se evidenciem importantes para o entendimento do contexto social e político do ambiente externo que envolve a tarefa de administrar.

A responsabilidade social, como é chamada com freqüência, implica um sentido de obrigação para com a sociedade. Esta responsabilidade assume diversas formas, entre as quais se incluem proteção ambiental, projetos filantrópicos educacionais, planejamento da comunidade, eqüidade nas oportunidades de emprego, serviços sociais em geral, de conformidade com o interesse político. Essa responsabilidade social das corporações, tem-se intensificado nas últimas décadas, em resposta às mudanças ocorridas nos valores de nossa sociedade. A justificativa para o sentido de responsabilidade social por parte da empresa fundamenta-se na liberdade que a sociedade concede à empresa para existir. O pagamento dessa liberdade é a contribuição das empresa para coma a sociedade. A responsabilidade social das organizações diz respeito às expectativas econômicas, legais, éticas e sociais que a sociedade espera que as empresas atendam, num determinado período de tempo.

A consideração social refere-se à capacidade de uma organização de responder às expectativas e pressões da sociedade. Nesse sentido, a busca de procedimentos, mecanismos, arranjos e padrões comportamentais desenvolvidos pelas empresas marca aquelas que são mais ou menos capazes de responder aos anseios da sociedade. Para atender a esse novo posicionamento de conscientização social, desenvolveram um modelo conceitual que foi adaptado e que indica três fases para situar os mecanismos internos desenvolvidos pelas organizações para lidar com as mudanças ocorridas no ambiente dos negócios:

- Percepção;

- Compromisso; e

- Ação.

Até a próxima...

A organização Como Um Sistema Social

O QUE É ORGANIZAÇÃO

Há numerosas definições para organização:

- “Operacionalização (ou ativação) de uma estrutura” (ORG = instrumento, estrutura; IZAR = operacionalizar, realizar e AÇÃO = ato, ação de);

- “Um grupo grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que têm um propósito determinado” (Guest - 1962);

- “Grupos de atividades e de relações de autoridade”;

- “Soma de relações humanas, em qualquer atividade de grupo”.

 A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL

“Sistema” é “um conjunto de partes ou órgãos interdependentes que interagem entre si”. Assim, uma pessoa, um grupo, um departamento dentro de uma organização, uma empresa, uma comunidade, um país - são sistemas, pois se compõem de órgãos ou partes que devem funcionar coordenada e integradamente. A Organização/Empresa é considerada como um Sistema “Sócio-Técnico”:

a) Sistema-Técnico: É constituído por um conjunto de instalações, máquinas, equipamentos e procedimentos. Somente as pessoas podem tornar a organização viva, fazendo funcionar o sistema técnico. Deste “Sistema Técnico-Administrativo” fazem parte os fatores: metas ou objetivos, economia e finanças, estruturas formais de organização, processos administrativos (previsões, planejamento, organização, gerência, coordenação, controle), cargos, tarefas, informações, políticas, normas e diretrizes;

b) Sistema-Sócio: Tem como constituinte as pessoas. Nele a organização é uma rede de relações entre pessoas.  Este “Sistema Psicossocial” ou “Humano-Comportamental” inclui dimensões como necessidades, motivações, valores, interesses, atitudes internas, percepções, sentimentos e emoções, expectativas, reações pessoais, moral, clima, estilos pessoais, comunicação, organização informal, cultura (crenças, valores, normas informais, etc).

É da transação indivíduo X empresa, da transação Sistema Humano X Sistema Técnico, que resultam e dependem os resultados sob a forma de produtos ou serviços, que se avaliam segundo parâmetros de produção e produtividade, segundo conceitos de eficiência e eficácia. Vendas, prestação de serviços, lucro, retorno de investimentos, fluxo de caixa, parcela de participação no mercado, satisfação do público ou do consumidor, etc - tudo é função dos fatores comportamentais, tudo é função da transação dos empregados com a empresa em que trabalham.

A Mudança no ambiente de negócios

Essa mudança baseia-se na assertiva de que, apesar do visível sucesso obtido pelo sistema capitalista, quando confrontamos seus resultados econômicos e monetários com outros resultados sociais (tais como redução da pobreza, degradação de áreas urbanas, controle da poluição, diminuição das iniqüidades sociais, entre outros), verificando que ainda há muito a ser conseguido e que o crescimento do PNB - Produto Nacional Bruto não é e nunca será uma medida adequada para avaliar a performance social.

Até a próxima...

Comparação entre os modelos de Maslow, Herzberg e Alderfer

As semelhanças entre os três modelos são evidentes, entretanto existem também importantes contrastes. Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do empregado, enquanto Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser promovidas para a satisfação de necessidades.

As interpretações populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem que em sociedades modernas a maioria dos trabalhadores já satisfez suas necessidades mais baixas, estando mais motivados por necessidades mais altas. Alderfer sugere que o fracasso na satisfação de necessidades de relacionamento ou de crescimento irá causar interesse renovado pelas necessidades de existência.

Finalmente, todos os três modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma recompensa, seria útil descobrir qual a necessidade particular do empregado naquele momento.

 As Teorias Motivacionais de Processo

As teorias de processo, em vez de definirem quais variáveis afetam a motivação, tentam explicar por quais processos estas variáveis se inter-relacionam.

a) Woodworth: No século XVIII, as idéias de "racionalismo" e de free will eram predominantes, pouca atenção foi concedida pelos pesquisadores a questões tais como as do ser humano. As primeiras pesquisas ligadas aos processos de comportamento foram desenvolvidas em animais. Campbell e Pritchard citam Woodworth como o primeiro pesquisador sobre comportamento, ao procurar conceituar drive (atividade, impulso, energia com que alguém se dedica a uma atividade) e ao querer determinar quais fatores levam pessoas a serem mais ou menos ativas.

b) Prof. Kurt Lewin: Até 1950 pouco se desenvolveram as teorias motivacionais de processo. Em 1951 o Prof. Kurt Lewin, se constituiu no primeiro teórico a criar um modelo explicativo sobre o comportamento humano, com sua "teoria de campo", que diz: O indivíduo possui uma estrutura de necessidades, envolvendo necessidades fisiológicas e psicológicas. Tais necessidades, por não estarem satisfeitas, criam um estado de tensão (idéia análoga à da tensão elétrica ou diferença de potencial) que faz com que o indivíduo atue (exerça ações) no sentido de reduzir tal tensão ao invés de satisfazer as referidas necessidades. Para tanto, o indivíduo tenta distinguir a atratividade de cada resultado que poderia ser obtido por cada ação, ligando-o à intensidade ou habilidade de reduzir a tensão. Esta propriedade é chamada por Lewin de "valência":

- A força com que o indivíduo se lança a uma tarefa ou para atingir um objetivo é resultante de uma combinação da necessidade de reduzir tensões com a atratividade ou valência daquele caminho;

- A ação passada e os dados anteriores acumulados pelo indivíduo servem de reforço positivo ou negativo ao comportamento do indivíduo apenas através de sua percepção de cada caminho, ou seja, através da "valência".

c) Skinner: Um outro marco no campo dos antecedentes das teorias motivacionais de processo, segundo Campbell e Pritchard, é dado por Skinner, cuja posição é diferente da de Lewin, pois sua base se situa na teoria do reforço. Para ele, o comportamento humano pode ser explicado e previsto através da possibilidade que um indivíduo tenha sido exposto ou não a situações similares no passado.

d) Vroom: Após tais antecedentes (Lewin e Skinner), o principal trabalho surgido sobre as teorias motivacionais de processo foi o de Vroom. Segundo o qual, a força que leva uma pessoa a escolher um caminho ou a exercer uma tarefa é uma função de duas variáveis:

- Da valência ou o valor percebido de resultados decorrentes do caminho escolhido ou da tarefa feita;

- Da expectativa ou crença de que o comportamento adotado levará à obtenção de tais objetivos ou resultados.

Por sua vez, a valência de um dado caminho é função do produto de todos os resultados decorrentes desse caminho pelas instrumentalidades, sendo a instrumentalidade uma medida de que um certo objetivo "meio" conduza ao objetivo seguinte, visto como "fim".

Até a próxima...

Mas, afinal, como Motivar?

Por que as práticas de que falamos não são motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na análise da natureza humana. O homem possui uma natureza biológica e outra psíquica; cujas necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno da natureza biológica do homem, atendendo às necessidades que surgem nessa área. Bom salário, vantagens adicionais, colônia de férias, tratamento adequado à pessoa, etc., deixam o ser humano biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades fisiológicas, de conforto, de segurança e de saúde. Contudo, essas práticas pouco têm haver com a natureza psíquica que possui outras necessidades: De realização, de crescer como pessoa (auto-realização), de reconhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade e de fazê-la bem feito, de ascensão social, etc.

Motivar é mobilizar esta área psíquica (superior) da pessoa. É implantar nessa parte da personalidade um móvel ou “motor” de ação. Numa empresa, o indivíduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar alguém com estas palavras: “Tenho uma tarefa difícil para você. Mas sei que está à altura dela”. Tais palavras podem tornar-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiança, o funcionário passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsável pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que tem capacidade para realizá-lo. É diferente do que alguém dizer: “Faça isto, e você ganhará uma comissão de 10% “ ou “se não fizer isto, você será punido” ou simplesmente “faça isto”.

Como já vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrário da verdadeira motivação, que atua no interior do indivíduo, levando-o a ação. Empresários de países sobretudo ricos, consciente ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: “Por que o pessoal não é mais produtivo? Pagamos bom salário, damos boas condições de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estável. Mesmo assim, o pessoal parece não estar disposto a despender mais do que o esforço mínimo”. Para motivar não é preciso usar palavras, basta criar condições tais que mobilizem o empregado como pessoa, como realizador que é, como ser responsável que deseja ser, como ser social, justo e produtivo que é.

II - Fatores de satisfação (fatores motivantes): Ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivíduo executa e às recompensas ao desempenho profissional. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissional e as necessidades de autoreavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação estão relacionados a própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor executá-la.

c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as necessidades humanas ligadas à motivação em três conjuntos de motivos:

- Os ligados à necessidade de realização;

- Os ligados à necessidade de poder; e

- Os ligados à necessidade de afiliação.

Estes três produzem satisfações quando suas necessidade são atendidas.

d) Alderfer (79): A teoria ERC (Existência, Relacionamento, Crescimento ,ou “ERG” - Existence, Relatedness e Growth), de Aladerfer. Esta teoria foi desenvolvida pelo Psicólogo Clayton Alderfer, a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado em Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém sua teoria diverge da teoria de Maslow em dois pontos básicos:

d.1) A hierarquia foi dividida somente em três categorias:

-  Necessidade existencial: Corresponde às necessidades básicas de Maslow, ou seja, às necessidades de sobrevivência e de segurança, acrescentando-se os benefícios extras que são oferecidos no local de trabalho;

- Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com outras pessoas, principalmente na aceitação do indivíduo no grupo de trabalho ou no sentimento de pertencer a um grupo, seja ele interno ou externo á organização. Diz um velho provérbio que "o ser humano não é uma ilha", por isso necessitamos de contatos com outras pessoas. Corresponde à terceira necessidade de Maslow (necessidade de aceitação e afeto);

- Necessidade de crescimento: Refere-se à necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva. Desfrutar de um ajuste positivo satisfatório ás necessidades do ambiente. Diz respeito ás necessidades de auto-realização e auto-estima. Corresponde às duas últimas necessidades de Maslow (respeito/reconhecimento e auto-realização).

d.2) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow é que, para o primeiro, quando ocorre uma frustração quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, há uma regressão para um nível inferior dentro da hierarquia, ou seja,

"...quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas"  Stoner & Freeman (1999:326). Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades, enquanto que Alderfer percebia uma oscilação de direção, ou seja, dependendo da situação, as pessoas subiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades.

Até a próxima...

Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de Ciclo Motivacional.

O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.

Satisfação, frustração e compensação

Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou obstáculo ao alcance da satisfação de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração. Havendo frustração a tensão existente não é liberada através da descarga provocada pela satisfação. Essa tensão acumulada no organismo mantém o estado de desequilíbrio.

Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade ou da sua frustração: a Compensação ou Transferência. Ocorre a compensação (ou transferência) quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a Frustração. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas soluções envolve uma infinidade de nuances e de variações intermediárias.

Para as necessidades fisiológicas, os objetivos são relativamente fixados e quase não tem compensações ou substitutivos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente com a ingestão de líquidos, se estes são os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicológicas e de auto-realização os objetivos são mais flexíveis e possibilitam transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo, pode ser satisfeita pela premência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela conduta atlética.

“Toda necessidade não satisfeita é motivada de comportamento, porém quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo de frustração.”

- Reações à frustração

A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber:

- Desorganização do comportamento: A conduta do homem frustado pode se tornar repentinamente ilógica e sem explicações aparentes;

- Agressividade: O homem frustado pode se tornar agressivo. A liberação da tensão acumulada pode acontecer através de agressividade física, verbal, simbólica, etc;

- Reações emocionais: A tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar formas de reação como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de conseqüências como insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc;

- Alienação e apatia: O desagrado em face da não-satisfação pode ocasionar reações de alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.

b) A Teoria De Frederick Herzbeg: É classificada com uma teoria de conteúdo, preocupada com as variáveis motivacionais e não como a mecânica de interligação. A “Teoria dos dois fatores” foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiro e contadores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as conseqüências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores:

I - Fatores de insatisfação (fatores higiênicos): Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange  as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e  se situam no ambiente externo que cerca o indivíduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que segundos muitos indivíduos pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia. Logo, não se podem alicerçar as bases da motivação do pessoal nos fatores “higiênicos”, mas, de outro lado, sua ausência produz insatisfação com a qual não é possível criar um processo de motivação verdadeira e duradoura:

-  Salários em espiral: Para alguns empregados e empregadores, o salário é o único motivador eficiente e certo. As pesquisas de Herzberg não confirmam tal posição. Há muitos funcionários ganhando muito bem e sem nenhuma motivação no trabalho;

-  Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias no ambiente físico de trabalho até seguro de vida, colônia de férias, etc. Esses benefícios logo deixam de ser considerados como recompensas, passando a ser vistos como direito. São fatores higiênicos e não motivadores, segundo Herzberg;

-  Preparo em relações humanas: Quando a administração percebeu a ineficiência dos incentivos materiais como motivadores, recorreu aos psicológicos, no intuito de introduzir na empresa novas maneiras de motivar. A resposta foi: Preparo em relações humanas. Contudo, se há um problema de Organização e Métodos ou uma falha administrativa, as práticas de relações humanas pouco adiantam. Nesta mesma área de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com práticas mais aperfeiçoadas como sejam “desenvolvimento de sensibilidade”, dinâmica de grupo, etc.; que mesmo assim não motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso;

-  Desenvolvimento da sensibilidade: É a busca da autenticidade nas relações interpessoais. Embora útil, essa técnica não resolve o problema da motivação na área administrativa ou industrial quando o problema se origina da estrutura deficiente da empresa;

-  Boas comunicações: Surgiram cursos e livros sobre comunicação, técnicas de liderança de reuniões, jornais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfação e motivação no trabalho;

-   Orientação individual do empregado: Verificou-se neste último caso, que os empregados apresentavam problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientação individual, neste caso, foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando com alguém.

Há uma pergunta implícita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o comportamento dos funcionários? Em outros termos, como motivá-los? Muitas empresas acharam que a melhor resposta era: aumento de salário, melhoria nas condições de trabalho, vantagens adicionais, seguros, participação nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higiênicos ou Incentivadores e não Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudável, sem insatisfação. Somente com as pesquisas de Herzberg é que se soube que todas essas práticas, muito úteis, não são em sua essência motivadoras. Servem, na expressão do autor citado, para eliminar a insatisfação nos funcionários e “higienizar” o ambiente de trabalho.

  

Até a próxima...