Mas, afinal, como Motivar?

Por que as práticas de que falamos não são motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na análise da natureza humana. O homem possui uma natureza biológica e outra psíquica; cujas necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno da natureza biológica do homem, atendendo às necessidades que surgem nessa área. Bom salário, vantagens adicionais, colônia de férias, tratamento adequado à pessoa, etc., deixam o ser humano biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades fisiológicas, de conforto, de segurança e de saúde. Contudo, essas práticas pouco têm haver com a natureza psíquica que possui outras necessidades: De realização, de crescer como pessoa (auto-realização), de reconhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade e de fazê-la bem feito, de ascensão social, etc.

Motivar é mobilizar esta área psíquica (superior) da pessoa. É implantar nessa parte da personalidade um móvel ou “motor” de ação. Numa empresa, o indivíduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar alguém com estas palavras: “Tenho uma tarefa difícil para você. Mas sei que está à altura dela”. Tais palavras podem tornar-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiança, o funcionário passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsável pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que tem capacidade para realizá-lo. É diferente do que alguém dizer: “Faça isto, e você ganhará uma comissão de 10% “ ou “se não fizer isto, você será punido” ou simplesmente “faça isto”.

Como já vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrário da verdadeira motivação, que atua no interior do indivíduo, levando-o a ação. Empresários de países sobretudo ricos, consciente ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: “Por que o pessoal não é mais produtivo? Pagamos bom salário, damos boas condições de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estável. Mesmo assim, o pessoal parece não estar disposto a despender mais do que o esforço mínimo”. Para motivar não é preciso usar palavras, basta criar condições tais que mobilizem o empregado como pessoa, como realizador que é, como ser responsável que deseja ser, como ser social, justo e produtivo que é.

II - Fatores de satisfação (fatores motivantes): Ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivíduo executa e às recompensas ao desempenho profissional. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissional e as necessidades de autoreavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação estão relacionados a própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor executá-la.

c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as necessidades humanas ligadas à motivação em três conjuntos de motivos:

- Os ligados à necessidade de realização;

- Os ligados à necessidade de poder; e

- Os ligados à necessidade de afiliação.

Estes três produzem satisfações quando suas necessidade são atendidas.

d) Alderfer (79): A teoria ERC (Existência, Relacionamento, Crescimento ,ou “ERG” - Existence, Relatedness e Growth), de Aladerfer. Esta teoria foi desenvolvida pelo Psicólogo Clayton Alderfer, a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado em Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém sua teoria diverge da teoria de Maslow em dois pontos básicos:

d.1) A hierarquia foi dividida somente em três categorias:

-  Necessidade existencial: Corresponde às necessidades básicas de Maslow, ou seja, às necessidades de sobrevivência e de segurança, acrescentando-se os benefícios extras que são oferecidos no local de trabalho;

- Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com outras pessoas, principalmente na aceitação do indivíduo no grupo de trabalho ou no sentimento de pertencer a um grupo, seja ele interno ou externo á organização. Diz um velho provérbio que "o ser humano não é uma ilha", por isso necessitamos de contatos com outras pessoas. Corresponde à terceira necessidade de Maslow (necessidade de aceitação e afeto);

- Necessidade de crescimento: Refere-se à necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva. Desfrutar de um ajuste positivo satisfatório ás necessidades do ambiente. Diz respeito ás necessidades de auto-realização e auto-estima. Corresponde às duas últimas necessidades de Maslow (respeito/reconhecimento e auto-realização).

d.2) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow é que, para o primeiro, quando ocorre uma frustração quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, há uma regressão para um nível inferior dentro da hierarquia, ou seja,

"...quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas"  Stoner & Freeman (1999:326). Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades, enquanto que Alderfer percebia uma oscilação de direção, ou seja, dependendo da situação, as pessoas subiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades.

Até a próxima...