A organização em cinco partes (a organização e suas partes inter-relacionadas)

As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes.

1.          O núcleo operacional

O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.

O núcleo operacional é o coração de qualquer organização, entretanto, elas necessitam de componentes administrativos que compreendem a cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura.

2.          A cúpula estratégica

A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detém o poder sobre ela.

A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e seu meio ambiente.

3.          A linha intermediária

A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão acima e abaixo dele.

4.          A tecnoestrutura

É utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização. Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em sua tecnoestrutura.

5.          A assessoria de apoio

São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.

Até a próxima....

Estrutura Organizacional de Mintzberg

Para Mintzberg, as estruturas formais e informais são entrelaçadas e, freqüentemente, indistinguíveis.

Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigências fundamentais e opostas:

1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e

2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.

A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.

Coordenação dos 5 mecanismos de coordenação

(mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação)

Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação.

Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho:

Ajuste mútuo: Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em organizações complexas.

Supervisão direta: A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações.

Padronizações dos processos de trabalho: A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Os processos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou programado.

Padronizações dos resultados do trabalho: Os outputs são padronizados quando os resultados forem especificados. Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada.

Padronizações das habilidades dos trabalhadores: O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho é especificado. A padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.

Até a próxima...

Modelo de Porter

O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégias organizacionais eficazes, o administrador deve reagir às forças dentro de uma indústria para determinar o nível de competitividade de uma organização nessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de concorrentes.

Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintes fatores:

ü  Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria.

ü  Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que as companhias produzem dentro das indústrias.

ü  A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que as companhias da indústria utilizam para manufaturar seus produtos.

ü  O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria.

ü  O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria.

Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de uma indústria são as forças que contribuem para o nível de rivalidade entre as firmas da indústria.

   

Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e focalização.

Diferenciação é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva através do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes.

Liderança de custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva através de produtos mais baratos do que os dos concorrentes.

Focalização é uma estratégia que procura tornar uma organização mais competitiva por concentrar-se em um particular e específico consumidor. Ex: os produtos light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e com a estética pessoal.

Até a próxima...

Matriz de Ansoff

Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio. A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

·         penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;

·         desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

·         desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação;

·         diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Matriz de Ansoff

Ansoff estabelece uma tipologia de seis hipóteses para a Administração Estratégica, afirmando que todos os esforços que buscam explicar a realidade são comumente chamadas de "hipóteses básicas". 

Questão 3:  Entre as principais hipóteses da administração estratégica do modelo de Ansoff, temos aquela que diz que, para cada nível de turbulência ambiental, há determinadas combinações (vetores) de componentes que maximizarão o sucesso da empresa. Esta afirmativa corresponde à hipótese

       A - de contingência.

       B - do potencial equilibrado.

       C - de dependência ambiental.

       D - da variedade apropriada.

       E – da potencialidade com múltiplos componentes.

A resposta é a letra “b”. Vamos conhecer as hipóteses:

Hipótese de Contingência: diz que entre uma única solução geral e uma solução diferente para cada um existe um terreno no qual tipos diferentes de comportamento administrativo podem ser identificados para tipos distintos de desafios. Esta hipótese diz que não há uma única recomendação ideal para o modo pelo qual uma empresa deve ser administrada. Às vezes, a hipótese de contingência é interpretada de modo a querer dizer que, como não há uma única solução universal, cada empresa é por isso especial e deve encontrar seu próprio caminho para sua verdade exclusiva.

Hipótese de Dependência Ambiental: esta hipótese diz que os desafios provindos do ambiente da empresa determinam o modo ótimo de comportamento.

Esta hipótese foi vital durante a segunda metade do século vinte. Era menos importante na primeira metade, quando a empresa tinha uma forte influência sobre o seu ambiente.

Hipótese da Variedade Apropriada: Esta hipótese foi tomada por empréstimo da ciência da cibernética. Traduzida em linguagem de empresa, a hipótese da variedade apropriada diz que, para maximizar o sucesso, a agressividade da estratégia da empresa deve corresponder a turbulência do ambiente.

Hipótese Estratégia - Potencialidade - Desempenho. Esta hipótese diz que o desempenho da empresa será otimizado quando seu comportamento estratégico se ajustar à turbulência do ambiente e quando a potencialidade da empresa se adequar a seu comportamento estratégico.

Hipótese da Potencialidade com Múltiplos Componentes. Esta hipótese nega a proposição de que um único componente da administração, seja ele o núcleo de gestão, a estrutura organizacional, a cultura ou o sistema, possa ser a chave do sucesso da empresa. Ao contrário, a hipótese afirma que o potencial da empresa é o resultado simbólico de vários componentes-chave (embora sob condições diferentes um ou mais componentes possam ser mais influentes do que outros).

Hipótese do Potencial Equilibrado. Esta hipótese final diz que, para cada nível de turbulência ambiental, há determinadas combinações (vetores) de componentes que maximizarão o sucesso da empresa.

As hipóteses acima relacionadas focalizam os modos de comportamento da empresa que podem maximizar seu grau de sucesso.

Até a próxima...

Gestão Estratégica

A gestão estratégica de empresas, ou Strategic Enterprise Management (SEM) refere-se a técnicas de gestão, avaliação, e ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar as empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível.

Tipicamente é utilizado um sistema de informação estratégico (SIE) para gerir a informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE representam a evolução natural dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das empresas em tirar partido da informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais.

Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de informação que suporta ou altera a estratégia da empresa" por Charles Wiseman (Strategy and Computers 1985). Sprague definiu três classificações destes sistemas:

1.   Sistema competitivo

2.   Sistema cooperativo

3.   Sistema de operações de mudança na organização

Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:

·         Estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam melhorar a posição da companhia, em oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos.

·         Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas.

·         Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força de trabalho das companhias.

·         Gestão baseada em atividade (ABM, Activity based management), que busca para avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefício totais à organização, melhor que supor que os projetos mais importantes são aqueles que trazem o rendimento mais elevado.

Até a próxima...

Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliação do desempenho organizacional que leva em consideração que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetários, não sendo sensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.

Cada organização tem seus próprios objetivos. O problema é que os objetivos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si. Assim, a redução de custos conflita com a competitividade. Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizações definem hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais. Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, a estratégia, o serviço, os processos internos, a liderança tecnológica, o aprendizado e a inovação? Cada objetivo aponta em uma direção diferente. O problema está em fazer com que os múltiplos objetivos organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si, evitando possíveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ação positiva de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e não apenas somados.

O Balanced Scorecard (BSC) – ou placar balanceado – é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber:

1.   Perspectiva financeira: como a organização é vista por seus acionistas ou proprietários. Os indicadores devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia organizacional estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

2.   Perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. Exemplos: satisfação do cliente, pontualidade na entrega, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais.

3.   Perspectiva dos processos internos: os processos de negócios que a organização precisa ter excelência. Os indicadores devem  mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se estão gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, logística, comunicação interna e interfaces.

4.   Perspectiva da inovação e aprendizagem: a capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovação, competências e motivação das pessoas.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competências. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema de contínua monitoração.

As perspectivas utilizadas podem ser tantas quantas a organização necessite escolher em função da natureza do seu negócio, propósitos, estilo de atuação etc. O importante é traduzir o mapa da estratégia em termos de objetivos estratégicos – indicadores para mensurar os resultados -, bem como definir as metas específicas e as respectivas ações individualizadas.

 Alinhamento e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significa coerência da organização. Foco significa concentração. O BSC habilita a organização a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratégia organizacional.

A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas:

1.   Definição da estratégia: não adianta a missão organizacional estar pendurada há décadas na parede do saguão de entrada. Se a estratégia não é clara, todo o esforço do BSC pode ser perdido em ações que nada têm a ver com os objetivos reais da organização. Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional deve ser descrita e comunicada de maneira significativa por meio de um mapa estratégico que permita mostrar uma arquitetura lógica sobre como os ativos intangíveis podem ser transformados em ativos tangíveis (ou financeiros)

2.   Montagem do mapa da estratégia: significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação) são selecionadas metas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. Para que o desempenho organizacional seja mais do que a soma de suas partes, as estratégias individuais devem ser interligadas e integradas. A sinergia é o objetivo do desenho organizacional. As organizações focadas na estratégia devem vencer as tradicionais barreiras departamentais. Novos formatos organizacionais são necessários.

3.   Montagem do BSC: transmitindo e comunicando às pessoas, de maneira consistente e significativa, os objetivos estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações. Trata-se de traduzir a estratégia em termos operacionais para que ela seja implementada adequadamente. Algumas organizações fazem alguns desdobramentos adicionais para cada perspectiva utilizada, definindo os fatores críticos, dimensões críticas, metas e ações necessárias.

Três aspectos do BSC:

1.   Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa: as organizações focadas na estratégia requerem que todas as pessoas compreendam a estratégia e conduzam suas atividades de maneira que contribuam para o seu sucesso.

2.   Fazer da estratégia um processo contínuo: a estratégia deve estar ligada a um processo contínuo de aprendizagem e adaptação. Para muitas organizações, o processo administrativo é construído ao redor do plano operacional e orçamentário com reuniões mensais para rever o desempenho em relação ao que foi planejado e analisar as variações para aplicar as ações corretivas. Isso não está errado – mas incompleto. É necessário introduzir um processo contínuo e ininterrupto para administrar a estratégia e permitir sua aprendizagem e adaptação por meio de um sistema de retroação.

3.   Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos: trata-se de envolver  a equipe de executivos no sucesso da estratégia. A estratégia requer espírito de equipe para coordenar as mudanças, e sua implementação precisa de atenção contínua e foco nas iniciativas e mudanças. A mobilização de todas as pessoas em equipes é fator indispensável.

O BSC cria um contexto em que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e criando uma sistemática para envolver todos os programas de negócio, catalisar esforços e motivar as pessoas. Além de tudo, medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores.

Até a próxima...

O Processo de Planejamento Estratégico

O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos:

1)      Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.

2)   Visão de negócio: mostra a imagem da organização no momento da realização de seu propósito futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.

Dica: A visão de negócio associada a uma declaração de missão compõe a intenção estratégica da organização.

3)   Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. A formulação de estratégias a partir da análise competitiva está baseada no modelo proposto por Porter, composto de cinco forças competitivas atuantes na organização: o poder de barganha dos clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novos concorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes.

4)   Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando às suas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua.

Dica: O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de cenários.

5)   Fatores-chave de sucesso: a inclusão da avaliação dos determinantes de sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recurso metodológico é uma etapa do processo, inserindo-se entre o diagnóstico e a formulação das estratégias propriamente ditas. Elas procuram evidenciar questões realmente críticas para a organização, emergindo dos elementos apontados na análise realizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a consecução da missão.

Dica: Os determinantes de sucesso também são denominados fatores críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.

6)   Sistemas de planejamento estratégico: o propósito é a formulação de estratégias e sua implementação pelo processo de construção das ações segundo as quais a organização perseguirá a consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de planos operacionais (também chamados de programas táticos).

7)   Definição dos objetivos: A organização persegue simultaneamente diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência.

8)   Análise dos públicos de interesse (stakeholders): Freeman estabeleceu as estratégias como um modelo de relacionamento e construção de pontes entre a organização e seus públicos de interesse (os stakeholders), e que somente quando se atende às necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias elaboradas.

9)   Formulação do plano: um plano estratégico é um plano para ação. Mas não basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de recursos.

10) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica): Trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo as más estratégias.

Questão 2:  No planejamento estratégico, a razão de ser da organização, a natureza dos negócios e o tipo de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços são algumas das questões a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definição da

a)   meta

b)   estratégia

c)   política

d)   missão

e)   orçamentação

Resposta: D – missão

Conforme estudamos, a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.

Até a próxima...

Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

O Planejamento Estratégico procura responder questões básicas, como: porque a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.

O Planejamento Estratégico apresenta cinco características fundamentais:

1)     Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

2)     É orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.

3)     É compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.

4)     È um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.

5)     É uma forma de aprendizado organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutável.

Questão 1:  Em relação ao tempo, um planejamento é estratégico quando suas ações são projetadas para prazo

a)      longo

b)      médio

c)      curto

d)      emergencial

e)      urgente

Fácil, não é? Letra “a”. Conforme acabamos de estudar, o planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo.

O Planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia, efetividade. Eles são os principais critérios de avaliação de gestão.

 

Você lembra a diferença dos “três E´s”?

OS TRÊS E´S

Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. Por estarmos tratando de gestão, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um destes termos.

A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado desejado.

O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior (aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa, bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia.

Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de determinado produto ou serviço previamente determinado.

Por fim, a efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de professores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como satisfatório.

Até a próxima...

Técnicas de Seleção

A seleção de pessoal é basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas técnicas de seleção. A aplicação dessas técnicas se faz por meio de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que gradativamente vai afinando as peneiras até chegar a uma sintonia fina em relação aos candidatos. É como se cada fase fosse parte de um sistema de decantação progressiva.

	ESPECIFICAÇÃO DO CARGO	versus	CARACTERISTICAS DO CANDIDATO.

 

                                                                  

O que o candidato oferece

Técnicas de seleção para saber se o candidato tem condições pessoais de ocupar o cargo desejado.

Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante

O que o cargo requer

           

                                                                   versus

 

                                                                                            versus

Veja outro exemplo de etapas de seleção comentado:

§  Entrevista preliminar: geralmente a primeira fase da seleção é uma entrevista preliminar que costuma ser denominada triagem inicial. A triagem inicial pode ser delegada a profissionais da área de recursos humanos da empresa, pois nessa fase os candidatos podem ser numerosos. Nessa primeira entrevista, são verificados os dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagações sobre seu curriculum vitae e as características básicas de personalidade por meio da avaliação do seu comportamento pessoal. É como se o candidato fosse uma caixa preta que precisasse ser desvendada. A entrevista preliminar visa clarear a caixa preta, ou seja, esclarecer as relações entre perguntas - respostas, estímulos - reações, entradas – saídas. O resultado da entrevista é quase sempre binário: aceitação ou rejeição do candidato.

• Entrevista técnica: a aceitação conduz o candidato à segunda fase do processo seletivo, que pode ser uma entrevista técnica com ou sem a ajuda de algum tipo de questionário ou inventario de perguntas sobre assuntos inerentes ao cargo que se pretende ocupar.

Fique de olho!: Trata-se aqui de verificar os conhecimentos e a experiência profissional do candidato em relação às exigências do cargo.

Existem algumas variações ao redor do tema “entrevista técnica”, por exemplo, a entrevista coletiva em que vários entrevistadores conversam com o candidato numa espécie de mesa – redonda ou simplesmente um exercício escrito a respeito. Muitas vezes, são feitas várias entrevistas técnicas com diferentes pessoas das empresas para uma avaliação mais ampla do candidato. Essa segunda fase constitui uma sintonia fina da primeira e enfatiza especificamente o preparo profissional e técnico do candidato em relação ao cargo desejado. Quase sempre, nas empresas mais bem-sucedidas, quem entrevista e avalia os candidatos são os próprios gerentes. Nelas, o órgão de RH não executa mais esse tipo de atividade, pois está se tornando cada vez mais um órgão de consultoria interna e deixando de ser um mero prestador de serviços. O órgão de RH não dá mais o peixe, mas ensina os executivos a pescar. Conforme comentamos, em algumas outras empresas, quem seleciona e escolhe as pessoas são os próprios membros da equipe, com a ajuda do executivo.  Nessas empresas, os funcionários têm a responsabilidade pela escolha dos seus futuros colegas de trabalho. Isso é participação.

• Testes de seleção: se o candidato foi aprovado na entrevista técnica, ele tem mais um obstáculo que impõe uma avaliação de seus traços de personalidade e das aptidões que possui para garantir uma adequação pessoal às exigências do cargo. Essa terceira fase requer uma pesquisa psicológica por meio de testes de personalidade ou de aptidões. Deve ser efetuada por um psicólogo ou especialista em recursos humanos, cujo laudo ou relatório deverá esclarecer aspectos profundos que uma simples entrevista não pode alcançar. Trata-se de avaliar se o candidato tem facilidade para cálculos ou para raciocínio abstrato, qual seu grau de verbalização de idéias, sua capacidade de argumentação, se essas forem aptidões necessárias ao desempenho do cargo a ocupar. Ou, então, como anda sua agressividade, seu tipo de relacionamento humano, seus interesses pessoais, suas emoções, seu grau de resistência às frustrações, se esses forem os traços de personalidade requeridos.

Os testes de personalidade podem ser expressivos (PMK),  projetivos (da Árvore, Roorschach, TAT, Szondi) e inventários (Motivação, frustração ou interesses).

• Técnicas de simulação: muitas empresas preferem incluir uma quarta fase no processo seletivo, para examinar o candidato por meio de técnicas de simulação, como sociodrama, dinâmica de grupo, pscicodrama, dramatização (ou role-playing), etc.

O sociodrama é uma técnica de simulação que enfatiza os aspectos comportamentais, bem como a facilidade no relacionamento com outras pessoas, condições de liderança pessoal etc. O sociodrama é uma simulação de situação na qual o candidato se defronta com várias pessoas desempenhando papéis relacionados com subordinados ou pares do cargo a ser preenchido, para verificar como se comporta diante de situações típicas que deverá enfrentar na empresa. É um faz-de-conta para medir e avaliar suas ações e reações pessoais em uma situação de laboratório.

Dica: As entrevistas de seleção podem ser dirigidas (com roteiro) ou não dirigidas (sem roteiro ou livres)

Na escolha dos testes para a seleção, devemos nos certificar de sua validade e “validade significa que os escores do teste se relacionam significativamente com o desempenho do cargo ou algum outro critério relevante. Quanto mais forte o relacionamento entre os resultados do teste e o desempenho, tanto mais o teste é um instrumento efetivo de seleção. Quando os escores  e o desempenho não se relacionam, o teste não é válido e não deve  ser usado para seleção”.  

Até a próxima...