O entendimento sobre o papel do líder é abordado por
vários estudiosos de diversas áreas. Buscando analisar a relação
superior-subordinado sobre a ótica empresarial, a concepção inicial da função
do líder, era estabelecer e impor critérios de realização de tarefas, a fim de atender
aos objetivos da organização. O líder couch
(treinador), é aquele que treina a sua equipe com a finalidade de
desenvolver as suas capacidades, habilidades e potencialidades. Atualmente as
empresas esperam que seus líderes sejam mais educadores, treinadores e
responsáveis pelo crescimento profissional dos seus subordinados tanto no
aspecto psicológico, como no aspecto da maturidade no trabalho.
As
empresas atualmente buscam ter em suas equipes de trabalho, aqueles que possam
propiciar a obtenção dos resultados desejados, mas principalmente que
viabilizem na empresa o processo de autogestão dos funcionários de suas
atividades com responsabilidade e comprometimento com os objetivos
organizacionais. Assim, com esta finalidade, Hersey & Blanchard (1986),
através da sua “Teoria do Ciclo de Vida ou Teoria da Liderança Situacional”,
desenvolveram um instrumento de gestão de seres humanos capaz de viabilizar ao
líder/gerente ser eficaz na sua atividade de liderança. A relação entre
líder/gerente-subordinado, de acordo com a Teoria do Ciclo de Vida apresenta
quatro fases que propiciam a aprendizagem do conhecimento (determinar, persuadir,
compartilhar e delegar), onde o líder/gerente deve buscar gradativamente o
desenvolvimento do nível de maturidade psicológica e de trabalho do subordinado
em relação à atividade que realiza.
O
líder então deve saber influenciar o seu liderado, através de um comportamento
orientador, esclarecedor, atuando diretamente no comportamento do liderado,
isto significa que o líder como gerente, tem que gerênciar o comportamento do
subordinado restrito ao cargo específico para o qual foi contratado, e não as
pessoas que ocupam o cargo.
Observa-se
então que uma das características do líder é a de treinar os seus subordinados,
e que segundo Stoner (1982), é sem dúvida a técnica mais eficaz de
desenvolvimento das potencialidades do subordinado. O grande problema é como
saber o momento de ser um treinador. Chung (1994) relata o comportamento do
fundador da IBM em relação ao fracasso de um jovem diretor que havia acabado de
levar a empresa a um prejuízo de US$10 milhões: “O quê? Despedi-lo? Agora que
acabei de investir US$ 10 milhões no seu treinamento?”. Este exemplo mostra que
o líder deve buscar ver o desempenho insatisfatório como o momento para o
treinamento. Lógico não é preciso se esperar que o desempenho insatisfatório
atinja proporções relevantes para uma ação corretiva. É sabido que os lideres
que têm mais sucesso na profissão são os que definem claramente os seus
objetivos, e para isso se faz necessário buscar a melhoria continua eliminando
os comportamentos destrutivos.
Na
busca da mudança de um comportamento indesejado, Fournies (1992), apresenta uma
técnica denominada Coaching, para
ajudar o líder a obter de seus subordinados o desempenho que é esperado. O
processo de desenvolvimento do Coaching
se dividi em duas etapas que são:
1) Análise de Coaching;
2) Coaching: a reunião face a face.
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