As teorias clássicas das organizações nunca
consideraram o comportamento humano como um problema. Os comportamentos
negativos que eram verificados e que se pretendia corrigir eram sempre
considerados resultado de estruturas de trabalho mal concebidas e mal
concretizadas. Nunca se entendia um mau comportamento como fruto da irracionalidade
humana no trabalho. Todos os problemas eram imputados à aplicação deficiente de
preceitos da ciência da organização, ciência essa que estava sendo construída.
Essa
ciência organizacional criou o postulado homo
economicus, que procurava provar que os comportamentos humanos eram
completamente previsíveis. Segundo esse postulado cada agente era sempre
racional, ou seja, sempre procurava alcançar o máximo de ganhos materiais
possível. Quando a experiência prática desse postulado foi realizada nas fábricas
da Western Electric em Hawthorne, mostrou resultados exatamente contrários! A
partir daí começou-se a verificar que o comportamento humano nas organizações é
muito mais complexo do que se imaginava, provocando um novo tema para reflexão
e estudo.
Essas
experiências foram organizadas com a finalidade de controlar um estudo clássico
sobre a influência de certas condições materiais de conforto na produtividade
dos operários (no caso, as condições de iluminação). Tinha-se como certo de que
os resultados mostrariam claramente que a melhora nas condições de conforto
material repercutiriam positivamente na produtividade dos operários, de acordo
com a hipótese do homo economicus. Os
resultados, inexplicavelmente, foram totalmente contrários, levando os responsáveis
a imaginar que teria havido algum erro de cálculo. Para verificar onde estava o
erro, decidiu-se realizar outra série de experiências.
Numa
oficina destinada à montagem de pequenos circuitos elétricos a serem integrados
em aparelhos eletrodomésticos, escolheu-se um pequeno grupo de voluntários.
Esse pequeno grupo deixou a oficina tradicional e foi trabalhar numa oficina
separada, sob as ordens de supervisores especiais: trata-se do
relay-assembly-test-room. Em seguida, nessa oficina separada, introduziram-se
variações no regime de trabalho desse grupo-teste (tempo de descanso, modo de
remuneração, duração do trabalho etc.) durante treze períodos, durante os quais
foi sendo registrado, cuidadosamente, todos os dados que pudessem fornecer
informações sobre o "moral" e sobre a produtividade. No aspecto moral
considerou-se o ambiente, as relações interpessoais, a satisfação individual
etc.. No aspecto produtividade considerou-se a eficácia do trabalho
desenvolvido. Os resultados foram idênticos ao anterior, mostrando que não
houve qualquer erro de cálculo!
Os
resultados dessa experiência e da anterior revelaram que, assim que o grupo
selecionado iniciou seu trabalho na nova oficina houve um aumento, tanto no
aspecto "moral" como no aspecto produtividade, totalmente
independente de qualquer variação das suas condições de trabalho, que foram
sendo modificadas nos treze diferentes períodos. E mais: mesmo quando as
condições de trabalho voltaram as mesmas do início, a partir do décimo terceiro
período, os aspectos produtividade e moral continuaram basicamente em alta, sem
sofrer qualquer queda significativa.
Numa
ótica clássica, onde as reações comportamentais do indivíduo são consideradas
previsíveis e perfeitamente racionais, esses resultados eram inexplicáveis. Mas
foi graças a uma análise secundária procurando-se observar as implicações das
condições humanas e sociais em que a experiência tinha sido realizada (estilo
de vigilância participativa, possibilidades de interação entre operários etc.)
que se descobriram as explicações para tais resultados, que inicialmente
pareciam uma contradição. Chegou-se a conclusão de que existe uma importância
muito grande dos sentimentos, dos fatores afetivos e dos fatores psicológicos
no comportamento humano nas organizações.
Essa
descoberta, que pode ser banal hoje em dia, foi considerada, na época, uma
grande inovação, cujo alcance foi considerável! Correspondia a um notável
enriquecimento da visão do homem no trabalho: o indivíduo não é movido
unicamente pelo apetite de ganho. Ele é igualmente motivado por sua afetividade
e por suas necessidades psicológicas mais ou menos conscientes. Não é apenas a
mão que o move, mas também o coração. Essa descoberta veio, portanto, dar
origem a uma importante corrente de investigação e de ação: o movimento das
relações humanas.
A
forma experimental do movimento das relações humanas procurava explorar essas
novas motivações sentimentais ainda desconhecidas e examinar as suas
conseqüências para o funcionamento das organizações. Esse estudo estimulou,
direta ou indiretamente, uma série de investigações experimentais de orientação
antropológica (grupos humanos) e por assim dizer etnológica (aspectos
culturais) que passaram a ser os pontos altos da sociologia industrial, da
sociologia ou psicossociologia do trabalho e da sociologia da burocracia tanto
nos Estados Unidos como na Europa.
Os
resultados, agora clássicos, desses trabalhos, vieram renovar por completo
nossos conhecimentos. As análises que fazemos da vida concreta nas organizações
tanto nas bases como no topo, das práticas e da eficácia das relações
hierárquicas e de autoridade, assim como da realidade das interações informais
que se estabelecem e se ocultam por trás das estruturas formais são a partir de
então profundamente diferentes.
Na
prática o movimento procurava utilizar os conhecimentos acumulados para
melhorar os resultados de conjunto das organizações, alterando a qualidade das
relações humanas, principalmente por meio de uma direção mais participativa e
de programas de formação extensiva de seus funcionários.
Entretanto,
as contribuições dadas no plano conceitual e intelectual, principalmente em
termos de raciocínio organizacional, acabaram por se revelar decepcionantes. A
verdade é que o raciocínio organizacional permanece prisioneiro da visão
tayloriana de um indivíduo passivo
no trabalho, respondendo de forma estereotipada (inalterável) aos estímulos a
que é submetido.
A
única diferença que se verifica é que se acrescentou estímulos afetivos aos
estímulos econômicos anteriormente entendidos. A introdução da afetividade no
raciocínio trouxe uma considerável complexidade nesse estudo. Foi desenvolvido,
então, o postulado de uma "natureza humana", com propriedades e
necessidades inventariáveis, previsíveis e, logo, influenciáveis também.
Por
causa desses postulados essa corrente de estudos foi muitas vezes acusada por
sindicatos e por estudiosos de apresentar uma característica conservadora e
também manipuladora. Isso também explica as razões de ter caído na psicologização
do estudo das organizações, característica dos trabalhos de toda uma corrente
de investigação que, extremamente influente, sobretudo nos meios da gestão e
nas business-schools, conheceu seu apogeu durante os anos 60.
De
acordo com a leitura motivacional de Maslow,
esses autores imputam aos membros de uma organização uma série de necessidades
psicológicas que estes procuram satisfazer mediante sua participação na
organização. Essas necessidades são hierarquizadas e variam em função das
etapas de desenvolvimento individual e social. Todavia, num determinado
momento, são relativamente estáveis e uniformes. As dificuldades e os conflitos
organizacionais têm sua origem numa falta de compatibilidade entre essas
necessidades e as oportunidades e restrições impostas pelas estruturas
organizacionais, ambas tratadas como variáveis independentes.
O
caráter redutor e indevidamente normativo do raciocínio que leva a postular
para os indivíduos, e conseqüentemente para as organizações, um modelo ideal e
único de saúde psicológica não escapou a esses autores. Daí que Argyris,
perante comportamentos de apatia que não correspondem ao esquema teórico do
homem que procura realizar-se, se veja reduzido a pôr em prática uma espécie de
marxismo ao avesso e a falar de necessidades "recalcadas" ou
"reprimidas".
Outros
autores atenuaram consideravelmente o esquema explicativo, introduzindo a noção
de "homem complexo". Esta noção tem o mérito de aceitar a
multiplicidade das motivações que caracterizam as situações reais e, ao mesmo
tempo, de restituir de certo modo aos indivíduos sua autonomia face às suas
próprias necessidades: voltam a ser ativos e, logo, fundamentalmente
imprevisíveis. Paradoxalmente, porém, marca o fim da tentativa de basear uma
explicação do funcionamento das organizações numa abordagem puramente
psicológica.
Até a próxima...
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