Os seres
humanos são complexos. Como eles são todos diferentes, a possibilidade de fazer
generalizações simples e precisas é limitada. Duas pessoas geralmente reagem de
maneira diferente a uma mesma situação, e uma mesma pessoa muda seu
comportamento em situações diferentes. Por exemplo, nem todas as pessoas são
motivadas pelo dinheiro, e o comportamento delas na igreja aos domingos é
diferente daquele mostrado na festa da noite anterior.
Isto não
significa, evidentemente, que não podemos dar explicações razoavelmente
precisas sobre o comportamento humano ou fazer previsões válidas. Mas significa
que os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições
situacionais ou contingenciais. Podemos dizer que x leva a y, mas apenas
sob as condições z (as variáveis
contingenciais).
A compreensão
do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os executivos. Um
rápido exame das enormes mudanças que estão ocorrendo nas organizações confirma
esta afirmação. Por exemplo, o funcionário tradicional está envelhecendo; cada
vez mais mulheres e membros de minorias estão entrando no mercado de trabalho;
o amplo uso de trabalhadores temporários está minando os laços de lealdade que
historicamente prendiam os funcionários a seus empregadores; e a competição
globalizada está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para se
adaptarem à rápida mudança.
Em suma, hoje
há diversas oportunidades de desafios para que os executivos utilizem os
conceitos de comportamento organizacional.
As organizações
não se limitam mais às fronteiras dos países. A rede Burger King pertence a uma
empresa inglesa e a rede McDonald’s vende hambúrgueres em Moscou. A Exxon, tida
como uma empresa norte-americana tem 75 por cento de suas receitas provenientes
de vendas fora dos Estados Unidos. Os novos funcionários da Fabricante de
telefones Nokia em suas instalações na Finlândia estão sendo recrutados na
China, na Índia e em outros países em desenvolvimento. O número de funcionários
estrangeiros já supera o de finlandeses no centro de pesquisas da empresa em
Helsinki. As principais indústrias automobilísticas do mundo fabricam veículos
em países onde não está a matriz da empresa. Por exemplo, a Honda produz seus
carros em Ohio, Estados Unidos; a Ford, no Brasil; a Mercedes e a BMW, na
África do Sul.
Estes exemplos
ilustram a afirmação de que o mundo virou uma aldeia global. De sua parte, os
executivos precisam aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas.
Aumento
das Missões Internacionais
Se você é
executivo, é cada vez maior a chance de ser enviado para missões
internacionais. Você pode ser transferido para uma unidade operacional ou
subsidiária de sua organização em outro país. Lá, terá de administrar uma
mão-de-obra que provavelmente será bem diferente daquela com a qual você estava
acostumado, tanto em termos de necessidades, como de aspirações e de atitudes.
Mesmo em sua
terra natal, você poderá ter de trabalhar com chefes, colegas e outros
funcionários que nasceram e foram criados em culturas diferentes. O que é
motivador para você pode não ser para eles. Se seu estilo de comunicação é
franco e direto, para eles pode parecer desconfortável e ameaçador. Para
trabalhar eficazmente com essas pessoas, você precisa compreender sua cultura,
como elas foram formadas, e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas
diferenças.
Enfrentando Movimentos Anticapitalistas
O foco
capitalista na eficiência, no crescimento e nos lucros pode ser amplamente
aceito em países como os Estados Unidos, a Austrália ou em Hong Kong. Mas estes
valores não são muito populares em outros lugares, como a França, as nações do
Oriente Médio ou da Escandinávia. Por exemplo, como os valores igualitários
adotados na Finlândia criaram uma mentalidade de “morte aos ricos”, as multas de trânsito são estabelecidas em função
da renda do infrator, e não pela gravidade da infração. Por esta razão, um dos
homens mais ricos da Finlândia, que ganha cerca de nove milhões de dólares
anualmente, foi multado em 217 mil dólares por dirigir a 80 quilômetros por
hora em uma zona cuja velocidade máxima era de 40 quilômetros.
Até a próxima...
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